Concepts clés de la gestion des services

Un ordinateur qui fonctionne n’est utile que s’il aide quelqu’un à accomplir une tâche dont il a besoin. La gestion des services rassemble les capacités spécialisées dont une organisation a besoin pour permettre la création de valeur pour les clients grâce aux services. Elle va du choix des services à proposer jusqu’à leur conception, leur construction, leur fourniture, leur support et leur amélioration.

Partir du travail que les personnes doivent accomplir

La gestion des services informatiques applique cette approche aux services qui dépendent des technologies de l’information. La messagerie, la paie, l’accès au réseau et les sites web publics en sont des exemples familiers. La technologie compte, mais les compétences des personnes, la clarté des responsabilités, les accords avec les fournisseurs et l’organisation du travail comptent aussi.

Prenons la plateforme d’apprentissage en ligne d’une université. Les étudiants doivent suivre les cours et rendre leurs travaux ; les enseignants doivent donner des travaux et voir qui a besoin d’aide. Maintenir les serveurs en fonctionnement contribue à répondre à ces besoins. La gestion des services cherche aussi à savoir si les étudiants peuvent se connecter, si la plateforme peut faire face à la demande pendant les semaines d’examens et si les facultés ont expliqué les exigences de l’enseignement.

Ces questions influencent les décisions. Un rapport sur les serveurs peut ne signaler aucune panne matérielle alors que les étudiants ne parviennent toujours pas à téléverser leurs travaux. Le gestionnaire de services examine ce que permet l’ensemble du dispositif, y compris le travail du service informatique et des facultés.

Utiliser un langage commun

ITIL fournit des recommandations largement utilisées pour gérer les services. Un vocabulaire commun permet aux équipes métier, au personnel informatique et aux fournisseurs de discuter des mêmes exigences. Si chacun comprend qu’un résultat est ce que le consommateur souhaite obtenir, une réunion de suivi peut vérifier si ce résultat a été atteint au lieu de comparer des nombres d’activités sans rapport entre eux.

ITIL 4 est apparu en 2019. ITIL Version 5 a été lancé fin janvier 2026, puis sa certification Foundation en février. La Version 5 décrit la gestion des produits et services numériques, en considérant les produits numériques et les services qui reposent sur eux tout au long de leur cycle de vie. Les idées centrales de valeur, de services, de résultats, de coûts, de risques et de relations sont présentes dans les deux versions.

Distinguer les recommandations des exigences

Une organisation peut utiliser les recommandations ITIL pour l’aider à satisfaire à ISO/IEC 20000-1. L’utilisation de ces recommandations ne suffit pas à obtenir la certification au regard de la norme.

Reconnaître les services internes

Le service informatique d’une entreprise fournit des services à ses propres services, même si aucune facture n’est envoyée. Le financement peut provenir d’un budget partagé. Le service financier a toujours des besoins et des résultats attendus, et l’équipe informatique gère toujours les ressources et les performances.

Le support informatique constitue une partie de ce travail. Répondre aux appels aide les utilisateurs à poursuivre leur travail, mais la gestion des services façonne aussi le service avant tout appel et l’examine après son utilisation. Pour l’université, cela comprend l’accord sur les besoins pendant les semaines d’examens et les enseignements tirés des retours d’information des étudiants.

La valeur d’un service dépend de ce qui compte pour les personnes concernées. La valeur désigne le bénéfice, l’utilité et l’importance perçus par une partie prenante. Une fonctionnalité peut avoir de la valeur pour une équipe et être sans intérêt pour une autre, même si les deux paient le même prix.

La valeur demande la participation des deux parties

La cocréation de valeur signifie que les fournisseurs et les consommateurs contribuent activement à rendre la valeur possible. Le fournisseur apporte des ressources et des capacités de service. Le consommateur apporte des exigences, des informations, du matériel, le temps des personnes et des changements dans le travail quotidien. D’autres parties prenantes peuvent aussi contribuer.

L’ancienne représentation de la fourniture de valeur voit la relation comme une transmission à sens unique : le fournisseur construit quelque chose et le consommateur reçoit de la valeur. Cette représentation ne tient pas compte de l’utilisation du service par le consommateur. Un système bien construit que personne n’utilise ne crée aucune valeur par l’intermédiaire de ce service inutilisé.

Suivre les contributions

Une entreprise introduit un service de visioconférence pour réduire les déplacements et prendre des décisions plus rapidement.

1. Le fournisseur met en place la plateforme et les comptes, maintient une connexion fiable et fournit de courtes vidéos de formation.
2. L’entreprise fournit des casques et l’accès au réseau sur le lieu de travail. Les employés consacrent du temps à l’apprentissage de l’outil.
3. Les équipes changent leurs habitudes de réunion pour que les personnes puissent participer à distance.
4. Les deux parties vérifient si les déplacements ont diminué et si les décisions sont prises plus tôt.

Le bon fonctionnement de la plateforme est nécessaire, mais le résultat souhaité dépend de la façon dont les équipes travaillent. Si tout le monde continue à se déplacer pour chaque réunion, le service produit peu de la valeur attendue. La contribution du consommateur fait partie de l’explication ; ce n’est pas une faveur supplémentaire accordée au fournisseur.

Se demander pour qui la valeur change

Les différentes parties prenantes perçoivent des avantages et des contraintes différents. Les consommateurs peuvent accomplir leur travail plus rapidement. Un fournisseur peut obtenir des revenus ou le maintien de son financement, renforcer sa réputation et saisir de nouvelles opportunités. Les employés peuvent développer leurs compétences et prendre davantage de plaisir à travailler. La société peut bénéficier d’emplois ou d’un impact environnemental réduit.

Ces intérêts peuvent entrer en conflit. Un service peut profiter au client qui paie tout en portant atteinte à la confiance des utilisateurs s’il partage des données personnelles d’une manière à laquelle ils ne s’attendaient pas. Une décision concernant la valeur doit donc désigner les parties prenantes concernées. Ne compter que les revenus laisse de côté des effets importants.

Le prix est un coût imposé ; il n’est pas la valeur elle-même. Un service cher peut apporter peu de bénéfices. Un service peu coûteux peut être très utile, même si le consommateur met toujours en balance les coûts et les risques de son utilisation.

Laisser les retours d’information faire évoluer le service

Les enquêtes, les réclamations, les données d’utilisation et les réunions de suivi montrent comment les personnes utilisent réellement un service. Une bibliothèque apprend que la plupart des lecteurs de livres numériques utilisent leur téléphone tard le soir. Un affichage sombre et la lecture hors ligne peuvent alors répondre à un usage réel.

Les retours d’information révèlent aussi l’évolution des besoins. Un service qui convenait à une équipe lors de son lancement peut devenir moins utile lorsque son travail change. Le fournisseur et le consommateur continuent à examiner ensemble les résultats, les coûts et les risques.

Les organisations assument des rôles différents selon la relation examinée. Une organisation peut être une personne ou un groupe doté de responsabilités, d’une autorité et de relations orientées vers des objectifs. Un travailleur indépendant, un service et un groupe d’entreprises peuvent chacun constituer une organisation.

Définir la relation avant de nommer le rôle

Un fournisseur de services fournit des services ; un consommateur de services les consomme. Ces noms décrivent des rôles dans une relation donnée. Ce ne sont pas des catégories permanentes qui divisent toutes les organisations en deux groupes.

Prenons une entreprise de livraison qui utilise un service de planification d’itinéraires. L’éditeur de logiciels est son fournisseur et l’entreprise de livraison est son consommateur. Examinons maintenant l’hébergement dans le cloud de l’éditeur de logiciels. L’hébergeur fournit ce service et l’éditeur le consomme. L’éditeur de logiciels a changé de rôle parce que la relation a changé.

L’entreprise de livraison fournit aussi un service de livraison de colis aux boutiques en ligne. Suis un maillon à la fois et indique quel service relie les deux organisations. Cela évite une erreur courante : qualifier une organisation de fournisseur dans toutes les situations parce qu’elle vend quelque chose quelque part dans la chaîne.

Fournisseurs internes et externes

Un fournisseur interne peut être financé par un budget. L’absence de facture ne fait disparaître ni le service ni son consommateur. Le service consommateur attend toujours des résultats utiles et des performances acceptables.

Identifier l’éditeur de produits numériques

ITIL Version 5 désigne l’éditeur de produits numériques comme l’organisation chargée de créer et d’améliorer en continu les produits numériques et les offres de services associées. Un fournisseur utilise des produits pour fournir des services aux consommateurs.

Une même entreprise de logiciels peut remplir les deux fonctions : elle développe une application et l’exploite comme service dans le cloud. Les rôles peuvent aussi être séparés. Un éditeur développe un logiciel de comptabilité, tandis qu’une entreprise informatique distincte l’installe, l’exploite et en assure le support pour les clients. Pour identifier l’éditeur, cherche qui est responsable du produit et de son amélioration continue. Pour identifier le fournisseur, cherche qui est responsable du service utilisé.

Regarder au-delà des participants directs

Une partie prenante a un intérêt dans un service ou est concernée par celui-ci. Le fournisseur et le consommateur sont des parties prenantes, mais ce ne sont pas les seules. Les employés, les actionnaires, les partenaires, les fournisseurs, les autorités de régulation et les communautés locales peuvent aussi avoir des intérêts en jeu.

Un service de centre de données, par exemple, concerne son personnel et la communauté voisine ainsi que son client direct. Leurs intérêts peuvent porter sur les conditions de travail ou les effets environnementaux. Nommer ces intérêts rend la discussion sur la valeur plus complète sans changer qui fournit ou consomme le service.

Un consommateur de services assume trois rôles : sponsor, client et utilisateur. Ces rôles décrivent des responsabilités ; une personne peut donc en assumer plusieurs. Distingue-les pour savoir qui décide du financement, des exigences et de l’utilisation quotidienne.

Associer chaque responsabilité à un rôle

Dans le langage courant, un client peut désigner toute personne qui achète quelque chose. Ici, il désigne le rôle précis lié aux exigences et aux résultats. Approuver une dépense ne suffit pas à établir cette responsabilité.

Suivre l’achat d’un service mobile

Une entreprise achète des forfaits mobiles pour 40 commerciaux. Le directeur financier approuve la dépense : sponsor. Le responsable informatique précise la couverture, le volume de données et les téléphones, et répond de la capacité des forfaits à aider l’équipe à vendre : client. Les commerciaux passent des appels et utilisent des données : utilisateurs.

Si la couverture fait défaut chez les clients, les utilisateurs signalent la difficulté. Le client vérifie si les exigences répondent aux besoins de l’équipe commerciale. Si un autre forfait nécessite davantage de financement, le sponsor décide du budget supplémentaire. Ces décisions sont liées, mais les responsabilités diffèrent.

Un travailleur indépendant qui choisit un logiciel de comptabilité, autorise son coût et l’utilise remplit les trois rôles. L’intitulé du poste et le nombre de personnes ne suffisent pas à identifier les rôles ; examine les actions et les responsabilités.

Inclure les personnes qui utilisent le service

Une application de notes de frais satisfait à toutes les exigences écrites, donc le client l’approuve. Les utilisateurs la trouvent lente sur leur téléphone et continuent à remettre des formulaires papier. Le résultat attendu, un traitement plus rapide, n’est pas atteint. Leur expérience apporte au client un élément que la seule vérification de la liste des fonctionnalités n’avait pas fourni.

Désigne les rôles lors de l’accord sur le service. Le fournisseur sait alors qui associer aux décisions concernant le budget, les exigences et la facilité d’utilisation au quotidien. Différentes perceptions de la valeur peuvent coexister : un prix bas peut satisfaire le sponsor tandis que les utilisateurs perdent du temps, et une fonctionnalité pratique peut tout de même coûter plus que ne le justifie son bénéfice.

Un produit est une configuration des ressources d’une organisation conçue pour offrir de la valeur à un consommateur. Dans la gestion des services, il comprend les ressources qui fonctionnent ensemble derrière une offre, et ne se limite pas à un objet physique ou à un écran de logiciel.

Regarder derrière un produit numérique

Une application bancaire dépend du code, des bases de données, des serveurs, des compétences du personnel, des contrats fournisseurs et des procédures. Les consommateurs voient l’interface, mais généralement une partie seulement de cette configuration plus large. Un produit numérique est construit autour d’une technologie numérique ; les personnes et les modalités de travail restent des éléments du produit.

Les ressources couvrent quatre dimensions :

• Organisations et personnes.
• Information et technologie.
• Flux de valeur et processus.
• Partenaires et fournisseurs.

Pour un portail de commande de matériel en libre-service, cela ne se limite pas au logiciel. Les informations sur le matériel, les connexions aux stocks et les personnes qui les maintiennent contribuent à rendre le portail utile. Un employé utilise le service qui en résulte pour obtenir du matériel adapté à son travail.

Un produit, différentes offres

Un produit de stockage dans le cloud peut prendre en charge des offres individuelles, familiales et professionnelles. Les particuliers peuvent avoir besoin de leurs propres fichiers ; les familles, d’un espace partagé ; les entreprises, de fonctions d’administration et d’un support différent. Le fournisseur configure des ressources capables de prendre en charge ces différentes formules.

Un produit peut aussi être construit pour un seul consommateur, comme un système destiné à un seul hôpital. S’adresser à un marché de masse ne fait pas partie de la définition. La distinction porte sur ce que l’organisation a configuré et sur la manière dont les consommateurs en obtiennent des services.

La valeur apparaît à l’utilisation

La création du produit ne suffit pas à obtenir un résultat pour le consommateur. Un portail techniquement complet que personne n’utilise ne peut pas aider les employés à obtenir du matériel par ce service. L’accès, des informations adaptées et l’utilisation par le consommateur relient les ressources configurées à des résultats utiles.

Les produits évoluent aussi. Les versions logicielles, les compétences du personnel et les accords avec les fournisseurs peuvent être actualisés à mesure que les besoins changent ; les anciennes versions peuvent être retirées. La vision du cycle de vie dans ITIL Version 5 reflète ce travail continu. Considérer un produit comme une boîte ou un fichier logiciel figé masque à la fois les ressources qui le soutiennent et les changements nécessaires pour qu’il reste utile.

Un service aide les consommateurs à obtenir les résultats qu’ils souhaitent, en permettant la cocréation de valeur sans leur faire gérer des coûts et des risques spécifiques. Chaque partie de cette description compte : le consommateur participe, le résultat importe et certaines charges passent au fournisseur.

Décomposer la définition

« Permettre la cocréation de valeur » signifie que les deux parties contribuent. « Faciliter les résultats » désigne ce que le consommateur souhaite accomplir. « Sans gérer des coûts et des risques spécifiques » explique pourquoi le recours à un fournisseur peut être attrayant : le consommateur n’a pas besoin d’organiser chaque ressource nécessaire au résultat.

Le mot spécifiques limite cette dernière affirmation. Le consommateur conserve ses propres coûts, risques et responsabilités. Un service change les charges que chaque partie gère ; il ne supprime pas la nécessité pour le consommateur de participer.

Suivre un service de paie géré

Une entreprise veut que les employés soient payés correctement et à temps et que les déclarations fiscales soient déposées. Un fournisseur de services de paie fournit les logiciels, les serveurs et le personnel spécialisé. L’entreprise évite d’acheter et d’exploiter elle-même ces ressources.

Le fournisseur gère aussi des détails comme la mise à jour des barèmes fiscaux. Il prend ainsi en charge un travail précis et les risques associés. L’entreprise continue à payer le service et à fournir des informations exactes sur les employés et leurs heures de travail. Des heures erronées fournies par l’entreprise peuvent compromettre le résultat, même lorsque le fournisseur traite correctement les données.

Le résultat est que les personnes sont payées correctement et à temps. Un serveur de paie fonctionnel contribue à ce résultat, mais le fait de nommer le serveur ne décrit pas à lui seul ce que le service permet au consommateur d’obtenir.

Relier produits et services

Les services reposent sur un ou plusieurs produits. Cette distinction est utile, car un produit peut être techniquement complet alors que les consommateurs peinent encore à obtenir le résultat attendu. Les décisions relatives au service relient le produit à l’accès, aux performances convenues et au travail du consommateur.

Reconnaître les services numériques

Un service numérique repose entièrement ou en grande partie sur des produits numériques. Les services bancaires en ligne, la messagerie dans le cloud et le streaming vidéo en sont des exemples. Une course de taxi réservée par une application comporte une partie numérique, mais la course elle-même reste un trajet physique. La présence d’une application dans une transaction ne transforme pas chaque partie du service en activité numérique.

Ne réduis pas un service au support. Répondre à une question ou réparer une panne est une action de service qui peut contribuer au fonctionnement du service dans son ensemble. Le service comprend aussi le dispositif qui permet aux consommateurs d’obtenir leurs résultats avant, pendant et après une demande de support. Les produits et les services peuvent tous deux être évalués selon leur utilité, leur garantie, leur expérience utilisateur et leur durabilité.

Une offre de services décrit formellement un ou plusieurs services destinés à un groupe cible de consommateurs. Elle précise ce qui est disponible et aide les consommateurs à choisir une formule adaptée à leurs besoins. La description et le service utilisé sont liés, mais ce sont deux choses différentes.

Identifier les trois formes d’interaction

Un fournisseur peut gérer des ressources qu’il obtient auprès de ses propres fournisseurs. L’accès aux ressources ne signifie donc pas que le fournisseur doit posséder chaque actif sous-jacent. L’indice important est que le consommateur obtient le droit d’utilisation selon des conditions convenues sans recevoir la propriété.

Classer les éléments d’une offre de téléphonie mobile

Un contrat mobile comprend un téléphone transféré au consommateur, des appels et 20 Go de données par mois sur le réseau de l’opérateur, ainsi qu’un support et la réparation ou le remplacement d’un téléphone défectueux.

Le téléphone constitue un transfert de biens parce que sa propriété est transférée. Les appels et les données impliquent un accès aux ressources du réseau. Le support et la réparation sont des actions de service. Une seule offre combine ces interactions ; ce ne sont pas trois descriptions concurrentes de l’ensemble du contrat.

Changeons maintenant un détail : le téléphone est loué et reste la propriété du fournisseur. Le matériel devient un accès aux ressources. Il reste tangible, mais son caractère matériel ne suffit pas à déterminer la catégorie.

Comparer les offres fondées sur un même produit

Un produit de stockage dans le cloud prend en charge deux offres :

• « Personnel » comprend 100 Go, une application mobile et un support par courriel pendant les heures ouvrées.
• « Professionnel » comprend 2 To par utilisateur, une console d’administration, un support téléphonique disponible 24 heures par jour et un objectif de disponibilité mensuelle de 99,9 %.

Les offres s’adressent à différents groupes de consommateurs. Elles décrivent des ressources, des actions et des niveaux de service différents, même si elles reposent sur le même produit. Pour un consommateur qui a besoin de fonctions d’administration, comparer seulement la capacité de stockage est peu utile.

Utiliser la description pour convenir de la relation

Une offre donne aux deux parties une base concrète de discussion. Le consommateur peut préciser ses besoins et le fournisseur peut expliquer ce qui est inclus ou adapté. Lorsqu’une offre est acceptée et que les parties commencent à coopérer, une relation de service débute.

Classe chaque composant séparément lorsque tu lis une offre mixte. Un appareil physique peut être un bien ou un accès selon sa propriété ; l’installation est une action ; l’utilisation continue d’une plateforme hébergée est un accès. Qualifier l’ensemble de « biens » parce qu’il contient du matériel fait disparaître les autres interactions et les responsabilités associées.

Un livrable est le produit tangible ou intangible d’une activité. Un résultat est ce qu’une partie prenante obtient grâce à un ou plusieurs livrables. La différence tient au rôle de chacun, et non à son caractère physique ou numérique.

Se demander ce qui a été produit et ce qui a changé

Un rapport mensuel des ventes est un autre livrable. La décision du responsable du magasin d’ajouter du personnel le samedi est un résultat rendu possible par son utilisation. Un document utile reste un livrable ; le qualifier d’important ne le transforme pas en résultat pour la partie prenante.

Le consommateur contribue à l’obtention du résultat

Les fournisseurs remettent des livrables, tandis que les résultats dépendent aussi de ce que font les consommateurs. Un organisme de formation peut assurer toutes les séances d’un cours avec succès. Pour améliorer le travail, il faut encore que les employés appliquent ce qu’ils ont appris. La fourniture peut donc réussir sans que le résultat attendu soit atteint.

Les liens peuvent fonctionner dans les deux sens. Un ordinateur portable peut permettre de travailler chez soi et de faire des présentations chez les clients : un livrable, plusieurs résultats. Travailler chez soi peut aussi nécessiter un accès au réseau, des comptes et des logiciels : plusieurs livrables, un résultat.

Mesurer le résultat autant que l’activité

Clore 120 tickets en une semaine mesure les livrables. Si les mêmes 30 utilisateurs continuent à perdre chacun une heure à cause d’une panne récurrente non résolue, ce nombre masque une perturbation persistante. Les mesures des livrables montrent le travail effectué, mais elles doivent être reliées à des éléments concernant le résultat pour le consommateur.

Formule les résultats dans le langage du consommateur. « Les factures sont envoyées dans la journée qui suit la livraison » décrit un résultat que les deux parties peuvent vérifier. « Le serveur de facturation fonctionne en permanence » décrit une performance technique qui y contribue. Un serveur fiable peut être nécessaire, mais il ne permet pas d’établir quand les factures parviennent réellement aux clients.

Un service peut épargner du travail à un consommateur tout en créant de nouvelles obligations et dépendances. Pour le juger, il faut examiner les résultats ainsi que les coûts et risques supprimés et les coûts et risques imposés.

Distinguer les dépenses de l’incertitude

Un coût est une somme dépensée pour une activité ou une ressource. Un risque concerne un événement ou un résultat incertain qui pourrait affecter les objectifs. Le risque désigne souvent un préjudice ou une perte, même si l’incertitude peut aussi inclure des possibilités positives. Un paiement d’abonnement connu est un coût ; la possibilité que le fournisseur cesse son activité est un risque.

Étudier une messagerie dans le cloud

Un bureau de 50 personnes remplace deux serveurs de messagerie internes par un service dans le cloud. Il n’achète, n’alimente et ne remplace plus ces serveurs. Il libère aussi environ 6 heures de travail d’administration chaque semaine :

$6\times 52=312$ heures par an.

Le consommateur paie les abonnements et finance la migration. Chaque employé a besoin d’une formation de deux heures :

$2\times 50=100$ heures de travail.

Ces heures de formation constituent un besoin en ressources imposé, même si elles ne font pas partie du prix de l’abonnement. Leur coût monétaire dépend des coûts de personnel de l’organisation.

Le bureau n’est plus exposé à la panne des disques de ses propres serveurs de messagerie ni à la dépendance envers une seule personne pour les exploiter. Il dépend désormais de l’accès à Internet et des opérations du fournisseur, et ses données sont détenues par un tiers. La perte de messages reste possible ; le bureau vérifie donc les dispositifs de sauvegarde et de conservation. Le transfert d’un système modifie les risques ; il ne les élimine pas tous.

Comparer sur une base utile

La décision combine les résultats souhaités, les coûts et les risques supprimés, et les coûts et les risques imposés. Le bureau ne peut pas juger uniquement d’après le prix de l’abonnement. Une option moins chère peut demander davantage de temps au personnel pour l’intégration ou la formation.

Des consommateurs différents peuvent raisonnablement faire des choix différents. Un hôpital peut payer davantage pour réduire son exposition aux interruptions ; un projet étudiant peut accepter un risque d’interruption plus élevé pour une offre gratuite. Chacun met les conséquences en balance avec ses propres objectifs.

Garder visibles les responsabilités du consommateur

Le client conserve la responsabilité des résultats de la consommation du service. Le consommateur continue à fournir les exigences, à communiquer ce que signifie la réussite et à apporter les ressources nécessaires, comme des données exactes et des utilisateurs chargés des tests. Ces contributions aident le fournisseur à gérer les risques.

Un service doit accomplir les bonnes tâches et fonctionner suffisamment bien pour que les personnes puissent l’utiliser. L’utilité décrit ce qu’il fait. La garantie décrit l’assurance qu’il satisfait aux exigences convenues. Ce sont deux critères distincts pour évaluer la contribution d’un service à la valeur.

Utilité : adapté aux besoins

L’utilité est la fonctionnalité offerte pour répondre à un besoin. Un service a de l’utilité lorsqu’il soutient la performance du consommateur ou supprime une contrainte. Un service de visioconférence peut aider les réunions à commencer plus vite et permettre aux personnes d’y participer sans être dans le même bâtiment.

Un site de réservation de billets a de l’utilité lorsque les utilisateurs peuvent choisir leur place et recevoir leurs billets dans le portefeuille de leur téléphone. Ce sont des fonctions qui répondent à des besoins. Dire que le site est fiable ne permet pas d’établir s’il offre ces fonctions.

Garantie : adapté à l’utilisation

La garantie est l’assurance que le service satisfait aux exigences convenues concernant son fonctionnement. Quatre aspects courants permettent de concrétiser cette notion :

Pour le site de réservation, « Les pages se chargent en 2 secondes pour 95 % des demandes » concerne la garantie. Il en va de même pour la prise en charge de 10 000 visiteurs par minute à l’ouverture des ventes : cela met la capacité à l’épreuve. L’exigence décrit un niveau de performance, et non une nouvelle fonction de réservation.

Examiner les deux dimensions séparément

L’assurance d’un fonctionnement fiable n’aide que si le service est utile pour la finalité visée. De même, une liste complète de fonctionnalités aide peu si le service tombe en panne au moment où les personnes en ont besoin. L’utilité et la garantie sont toutes deux nécessaires pour créer de la valeur.

Lire attentivement l’exigence

Une exigence portant sur ce que les utilisateurs peuvent accomplir concerne généralement l’utilité. Une exigence portant sur les conditions dans lesquelles ils peuvent le faire, comme le délai de réponse, la demande ou le rétablissement, concerne généralement la garantie. « Le personnel peut envoyer des justificatifs » décrit une fonction ; « le système peut absorber la charge de pointe convenue » décrit une performance.

L’expression adapté aux besoins relève de l’utilité et adapté à l’utilisation relève de la garantie. Ici, la garantie est plus large que la promesse de réparation d’un fabricant. Elle concerne les exigences de service convenues. Ces notions s’appliquent aux produits comme aux services et interviennent aux côtés de l’expérience utilisateur et de la durabilité dans l’évaluation de la valeur.

Un service peut satisfaire à sa liste de fonctionnalités et à ses objectifs techniques tout en étant frustrant à utiliser. L’expérience utilisateur désigne l’expérience fonctionnelle et émotionnelle liée aux interactions avec un service et son fournisseur. La durabilité concerne la capacité du service à satisfaire aux exigences environnementales, sociales et économiques aujourd’hui et à l’avenir.

Suivre la tâche de l’utilisateur

L’expérience utilisateur comprend la facilité, la clarté, la rapidité et le ressenti lors des échanges avec le fournisseur. La conception visuelle en fait partie. Un écran clair peut tout de même demander trop d’étapes, et une application utile peut être desservie par une aide difficile à comprendre.

Une application de notes de frais possède toutes les fonctions requises et est disponible 99,9 % du temps. Pourtant, l’envoi d’un seul justificatif demande 14 appuis sur l’écran. Le personnel reporte ses demandes de remboursement, ce qui retarde le travail de clôture mensuelle de l’équipe financière. Les fonctionnalités et la disponibilité ne rendent pas compte de l’effort demandé aux utilisateurs. Leur comportement relie l’expérience au résultat non atteint.

Mesure l’expérience à l’aide d’enquêtes de satisfaction, de scores d’effort, de durées d’exécution des tâches et des thèmes récurrents des réclamations. Une question utile est : « Quelle difficulté as-tu rencontrée pour accomplir cette tâche ? » Certaines organisations inscrivent des objectifs d’expérience dans un accord de niveau d’expérience (XLA), en complément des niveaux de service techniques.

Distinguer l’expérience utilisateur de l’expérience client

Un client peut apprécier l’utilisation d’une application, mais trouver les factures difficiles à comprendre. Ce problème de facturation relève de l’expérience client, plus large. Les mesures de l’expérience donnent aux équipes des éléments sur ces différents points de contact.

Considérer les trois volets de la durabilité

La durabilité est l’assurance qu’un produit ou un service satisfait et continue à satisfaire aux exigences de protection de l’environnement, de progrès social et de croissance économique.

• Environnemental : consommation d’énergie des centres de données et déchets électroniques.
• Social : conception accessible et conditions de travail équitables chez les fournisseurs.
• Économique : maintien d’un coût d’exploitation et de financement abordable dans le temps.

Une organisation gère 600 ordinateurs portables. Avec un cycle de remplacement de trois ans réparti régulièrement, elle en achète 200 chaque année. En portant le cycle à cinq ans, elle modifie la moyenne annuelle :

$600÷3=200$ ordinateurs portables ; $600÷5=120$ ordinateurs portables.

La réduction est de 80 ordinateurs portables par an, soit $80÷200\times 100=40\mathrm{\%}$ d’appareils en moins à acheter et à mettre au rebut chaque année. La comparaison montre un effet sur l’environnement et les ressources ; l’organisation doit aussi satisfaire aux besoins fonctionnels et de performance de ses utilisateurs pendant cette durée de vie plus longue.

La durabilité ne se limite pas à l’énergie. Un service qui consomme peu d’énergie peut tout de même ne pas satisfaire à une exigence sociale si certains utilisateurs ne peuvent pas y accéder, ou à une exigence économique s’il ne peut pas être financé. L’examen des trois volets permet de garder ces besoins distincts en vue.

La qualité de service concerne les caractéristiques qui permettent à un service de satisfaire les besoins exprimés et implicites. Un besoin exprimé est communiqué à l’oral ou à l’écrit. Un besoin implicite est attendu sans être formulé, par exemple qu’un service de stockage de fichiers conserve les fichiers en sécurité.

Transformer les attentes en niveaux de service

Un niveau de service est constitué d’un ou plusieurs indicateurs qui décrivent la qualité attendue ou atteinte. « Disponibilité de 99,9 % par mois » et « réinitialisations de mot de passe effectuées en 30 minutes » sont des niveaux de service. Ils rendent certains aspects de la garantie mesurables.

Un accord de niveau de service (SLA) documente l’accord du fournisseur et du client sur les services requis et leurs niveaux attendus. Il favorise une compréhension commune de la qualité et du travail nécessaire à son amélioration. Les clients internes peuvent eux aussi avoir des accords de niveau de service ; un accord n’est pas nécessairement un contrat d’achat externe.

Calculer le temps d’interruption autorisé

Utilise la plage de service convenue. Un mois de 30 jours pendant lequel le service est promis en permanence compte :

$30\times 24\times 60=43200$ minutes.

À 99,9 % de disponibilité, la part d’interruption est de 0,1 %. Convertis le pourcentage avant de multiplier :

$43200\times \mathrm{0,001}=\mathrm{43,2}$ minutes d’interruption autorisées.

À 99,5 %, la part d’interruption est de 0,5 % :

$43200\times \mathrm{0,005}=216$ minutes, soit $216÷60=\mathrm{3,6}$ heures.

Utiliser 0,1 comme multiplicateur pour 0,1 % autoriserait une durée d’interruption cent fois trop longue. Il faut diviser le pourcentage par 100.

Calculer la disponibilité atteinte

Pour une plage convenue de 720 heures de service avec 2 heures d’interruption, calcule d’abord le temps de disponibilité :

$720-2=718$ heures.

Divise ensuite par la plage convenue et exprime le résultat en pourcentage :

Ce résultat atteint un objectif de 99,5 % et manque un objectif de 99,9 %. Garde les mêmes unités au numérateur et au dénominateur. Si l’accord ne couvre que certaines heures, ces heures convenues définissent la période de calcul.

Éviter des indicateurs au vert avec des utilisateurs mécontents

L’effet pastèque décrit des mesures qui semblent vertes alors que l’expérience à l’intérieur est rouge. Un rapport de disponibilité des serveurs peut atteindre tous les objectifs alors que les utilisateurs trouvent l’application trop lente pour accomplir leur travail.

La solution consiste à examiner avec les clients et les utilisateurs un ensemble équilibré de mesures techniques, de résultats et d’expérience. Un accord de niveau de service utile relie les niveaux de service aux résultats qui comptent pour le client, utilise un langage compris par les deux parties et est examiné lorsque les besoins évoluent.

Un pourcentage documenté ne résume pas toute la relation. Le fournisseur et le client doivent convenir de ce qui est mesuré, examiner les résultats réels et utiliser les retours d’information pour améliorer le service. Un délai de réinitialisation court et une disponibilité élevée du serveur peuvent chacun être utiles tout en laissant de côté un besoin important.

Une relation de service est une coopération entre un fournisseur et un consommateur. Elle réunit la fourniture de services, la consommation de services et la gestion des relations de service. Ces activités expliquent comment chaque partie contribue une fois qu’une offre a été convenue.

Distinguer les trois groupes d’activités

La distinction porte sur le rôle joué dans l’activité. Un consommateur qui demande du support consomme une action de service. Le fournisseur qui répond à cette demande la fournit. Une revue conjointe de difficultés répétées relève de la gestion de la relation.

Suivre un service de ressources humaines dans le cloud

Une entreprise de 300 employés utilise un système de gestion des ressources humaines dans le cloud. Le fournisseur exploite les serveurs, installe les mises à jour, répond aux tickets de support et s’efforce d’atteindre un objectif de disponibilité de 99,9 %. Il envoie un rapport mensuel. Ce sont des activités de fourniture.

L’entreprise tient à jour les données des employés et fournit les appareils et l’accès au réseau. Le personnel saisit les demandes de congés et contacte le support. Ce sont des activités de consommation. Les employés utilisent le service et gèrent les ressources que l’entreprise doit apporter.

Lors d’une revue trimestrielle, les deux parties examinent les niveaux de service, les résultats des enquêtes et les projets concernant un module de formation. Ce travail commun relève de la gestion de la relation. La réunion relie le rapport du fournisseur à l’expérience réelle du consommateur et à l’évolution de ses exigences.

Garder les ressources du consommateur en vue

Un fournisseur de messagerie dans le cloud ne peut pas rendre un message utile à une personne qui ne dispose ni d’un appareil ni d’une connexion en état de marche. Les ressources du consommateur comptent même lorsque le fournisseur atteint tous les objectifs convenus. L’exactitude des données, les connaissances des utilisateurs et l’accès au service influencent l’obtention du résultat souhaité.

Les ressources du consommateur ne passent pas toutes au fournisseur lorsque le service commence. La relation établit plutôt une répartition des responsabilités qui permet de travailler. Un fournisseur peut prendre en charge l’exploitation d’un système tandis que le consommateur reste responsable de la manière dont ses propres collaborateurs l’utilisent.

Considérer la relation comme une coopération continue

Un contrat ou un accord de niveau de service formalise certaines parties de la relation, mais ne contient pas toutes les interactions. La communication informelle, les retours d’information et la confiance comptent aussi. Une relation interne peut exister sans contrat d’achat.

Le début d’une relation apporte aussi des coûts et des risques, notamment les efforts de coordination et une possible dépendance envers un seul fournisseur. Les deux parties utilisent l’offre convenue comme base de coopération, puis continuent à examiner si le dispositif produit de la valeur. Un document signé enregistre un accord ; les activités continues permettent au service de fonctionner en pratique.

ITIL Version 5 décrit les relations de service de base, de coopération et de collaboration. Ces types décrivent le degré de coopération. Choisis un degré adapté au travail et à la valeur attendue d’une participation plus étroite.

Comparer les formes de relation

Dans une relation de base, le fournisseur doit toujours fournir le service et en assurer le support, et le consommateur doit l’utiliser. « De base » décrit un degré d’engagement limité, et non une mauvaise qualité.

Adapter la relation au besoin

Un bureau choisit en ligne une offre standard de stockage dans le cloud. Son besoin simple de stockage convient à une relation de base.

Une entreprise de services informatiques gérés rencontre chaque mois un cabinet d’avocats, le conseille et adapte les paramètres de sécurité à ses besoins. Il s’agit d’une relation de coopération : apprendre à connaître le consommateur et adapter un service existant améliore l’efficacité.

Un hôpital et une entreprise de logiciels réunissent du personnel et des données pour développer une application de suivi des patients. Des objectifs, des risques et une planification partagés font de ce travail une collaboration. Des contacts fréquents ne suffiraient pas à établir ce partenariat.

Évaluer l’effort d’une coopération plus étroite

Les relations plus approfondies demandent davantage de temps, d’efforts et de confiance. L’innovation commune peut justifier cet investissement lorsqu’elle crée une valeur qu’aucune des parties ne pourrait obtenir seule. Pour un besoin courant déjà satisfait par une offre standard, le même investissement peut gaspiller des ressources.

Une organisation peut entretenir les trois types de relations à la fois. Une relation particulière peut aussi changer à mesure que les besoins et la confiance évoluent, par exemple lorsqu’un accès standard laisse place à un travail adapté. La collaboration est utile lorsque l’innovation commune porte ses fruits ; elle n’est pas une destination obligatoire pour chaque relation avec un fournisseur.

Un parcours de service couvre les activités et les interactions par lesquelles les organisations remplissent leurs rôles de fournisseur et de consommateur au cours d’une relation. Il comprend plus qu’un achat ou que l’utilisation d’une application par une personne.

Suivre la relation dans le temps

Les activités habituelles comprennent l’exploration des besoins et des options, les échanges et l’établissement de la confiance, la formulation d’une offre et l’expression de la demande, l’accord sur les conditions, l’intégration des utilisateurs, la cocréation quotidienne de valeur et la revue de la valeur obtenue. Elles peuvent se chevaucher et se répéter grâce aux retours d’information.

Un établissement scolaire compare des plateformes d’apprentissage selon ses besoins pédagogiques. Il rencontre ensuite un fournisseur pour obtenir une démonstration et des références. Les parties choisissent une offre et conviennent d’un accord de niveau de service prévoyant une disponibilité de 99,5 % pendant les heures de cours.

Pendant l’intégration, 800 élèves reçoivent un compte et les enseignants suivent une formation. Les classes utilisent ensuite la plateforme chaque jour ; le personnel demande du support et transmet ses retours d’information. À la fin du trimestre, les deux parties examinent les taux de remise des travaux et une enquête de satisfaction pour décider ce qui doit changer avant le renouvellement.

La revue alimente l’offre et l’accord suivant. Les enseignements tirés pendant l’intégration peuvent aussi entraîner un changement avant la revue formelle. Le retour d’information fait partie de tout le parcours ; ce n’est pas une étape réservée à sa fin.

Repérer les points de contact

Un point de contact est une interaction qui influence l’expérience, la confiance et la valeur perçue. Un appel d’intégration clair renforce la confiance ; une facture difficile à comprendre ou une demande sans réponse peut l’affaiblir. Ces interactions ont lieu tout au long de la relation, y compris en dehors de l’application.

Une fin de relation ordonnée compte aussi. La restitution des données du consommateur et la clôture des comptes restent des activités entre fournisseur et consommateur lorsque la relation se termine.

Distinguer l’objectif d’un utilisateur

Un enseignant qui remet un travail suit un parcours utilisateur au sein de la relation de service plus large de l’établissement. Passer d’une application à un appel téléphonique ne change pas la personne dont on suit le parcours.