Grundprinzipien und vier Dimensionen des Service Managements

Ein Grundprinzip ist eine Empfehlung, die einer Organisation unter allen Umständen bei der Entscheidung hilft, was zu tun ist. Es bleibt nützlich, wenn sich Ziele, Strategie, Arbeit oder Struktur der Organisation ändern. Es prägt die Beurteilung, ohne eine feste Abfolge von Handlungen vorzuschreiben.

Die sieben Grundprinzipien kennen

Diese sieben finden sich in ITIL 4 und ITIL (Version 5), das PeopleCert im Januar 2026 eingeführt hat. Sie sind universell: Eine kleine öffentliche Bibliothek, ein großer Hersteller und ein externer IT-Provider können sie gleichermaßen nutzen. Sie sind beständig: Der Austausch eines Werkzeugs oder die Neuorganisation einer Abteilung macht sie nicht überflüssig. Ähnliche Ideen in Agilität, DevOps und Lean helfen Organisationen ebenfalls, diese Ansätze gemeinsam zu nutzen.

Empfehlungen an die Situation anpassen

Empfehlungen zu übernehmen und anzupassen bedeutet, nützliche Ideen aufzugreifen und ihre Umsetzung auf die Bedürfnisse der Organisation abzustimmen. Ein IT-Team mit 12 Personen in einem Designstudio kann Routinearbeiten über eine kurze gemeinsame Liste koordinieren. Eine IT-Abteilung mit 2.000 Personen in einer Bank braucht möglicherweise förmlichere Kontrollen und eine klarere Zuständigkeitsverteilung. Beide können ihre Arbeit einfach und praktikabel halten. Wie viel Struktur nützlich ist, hängt von ihrer Arbeit, ihren Kunden und Risiken ab.

Ein Grundprinzip und ein Verfahren erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Die Anweisung „Jeder Change braucht die Genehmigung des Change Advisory Board“ gibt eine Handlung vor. Das Grundprinzip „Auf Einfachheit und Praktikabilität achten“ hilft der Organisation zu prüfen, ob diese Genehmigungsregelung für routinemäßige Changes mit geringem Risiko nützlich ist. Mitarbeitende befolgen weiterhin die geltenden Verfahren, während befugte Personen sie überprüfen und verbessern.

Die Grundprinzipien gemeinsam betrachten

Stell dir ein Team vor, das ein Supportportal einführt. Es berücksichtigt, was Anwender erreichen müssen, welche vorhandenen Artikel zuverlässig sind und welcher kleine Teil zuerst erprobt werden soll. Es prüft auch, wer das Portal pflegt und wie fehlgeschlagene Anfragen den Service Desk erreichen. Mehrere Grundprinzipien prägen dieselbe Entscheidung.

Prüfe alle sieben, bevor du entscheidest, welche die meiste Aufmerksamkeit verdienen. Ihre Reihenfolge in der Liste ist kein Projektplan. Du schließt die Wertorientierung nicht ab, um dann dauerhaft zum nächsten Grundprinzip überzugehen. Ein Pilotversuch kann ein neues Bedürfnis der Konsumenten aufdecken, sodass das Team sein Verständnis von Wert erneut betrachtet, während es weiterhin zusammenarbeitet und die Arbeit vereinfacht.

Wertorientierung verknüpft alles, was eine Organisation tut, direkt oder indirekt mit Wert für sie selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder. Wert entsteht aus dem, was Menschen als vorteilhaft, nützlich und wichtig wahrnehmen. Dazu können bessere Ergebnisse, geringere Kosten oder verringerte Risiken gehören.

Die Beteiligten identifizieren

Ein Servicekonsument kann verschiedene Rollen umfassen. Bei einem internen Service für die Gehaltsabrechnung sind Mitarbeitende, die ihre Gehaltsabrechnungen prüfen, Anwender. Die Personalleitung, die die Anforderungen an den Service festlegt, ist der Kunde. Die Finanzleitung, die das Budget genehmigt, ist der Sponsor. Bei anderen Services kann eine Person mehrere Rollen innehaben.

Diese Sichtweisen helfen dir, präzise Fragen zu stellen. Mitarbeitende brauchen eine korrekte und pünktliche Bezahlung. Der Kunde braucht einen Service, der seine Verpflichtungen erfüllt. Der Sponsor braucht tragbare Kosten. Für andere Stakeholder können Informationssicherheit, Berichte oder der Aufwand zur Unterstützung des Service wichtig sein. Eine Entscheidung sollte diese Bedürfnisse gemeinsam berücksichtigen.

Funktionen mit Ergebnissen und Erlebnissen verbinden

Wert ist zum Teil subjektiv und verändert sich mit den Umständen. Die Leistung bei Videoanrufen wird wichtiger, wenn ein Team beginnt, aus der Ferne zu arbeiten. Eine Funktion, die Anwender im letzten Jahr zufriedenstellte, löst möglicherweise ihr größtes Problem nicht mehr.

Das Kundenerlebnis (CX) umfasst die Interaktionen eines Kunden mit einer Organisation und ihren Produkten und Services. Das Nutzererlebnis (UX) betrifft die Nutzung eines bestimmten Produkts oder Service. Ein System für Besprechungsräume kann Buchungen erfolgreich speichern, für eine Buchung aber acht Bildschirmseiten verlangen. Ein Weg über zwei Bildschirmseiten kann Wert schaffen, indem er Aufwand und Frust verringert, selbst wenn beide Versionen dieselbe Buchung erzeugen.

Diese Unterscheidung ist bei der Auswahl von Kennzahlen wichtig. Die Zahl abgeschlossener Buchungen zeigt die Nutzung. Wenn du beobachtest, ob Menschen den richtigen Raum leicht buchen können, hilft das, das Erlebnis sichtbar zu machen. Sprich mit Konsumenten und beobachte ihre Arbeit, damit die Kennzahl widerspiegelt, was für sie wichtig ist.

Eine Entscheidung anhand des Werts durchgehen

Ein IT-Team möchte schnelleren Speicher, damit ein monatlicher Verkaufsbericht 40 % schneller erstellt wird. Vor dem Kauf fragt das Team die Anwender, wie sie den Bericht nutzen. Sie erstellen ihn einmal im Monat und akzeptieren die Wartezeit. Ihr ernstes Problem ist, dass etwa 1 von 10 Durchläufen falsche Zahlen enthält.

1. Das gewünschte Ergebnis sind verlässliche Informationen für Verkaufsentscheidungen.
2. Eine schnellere Verarbeitung würde die Geschwindigkeit verbessern, aber das gemeldete Genauigkeitsproblem ungelöst lassen.
3. Eine höhere Datengenauigkeit geht auf das von den Anwendern erkannte Bedürfnis ein.
4. Das Team prüft, ob weniger fehlerhafte Berichte den Anwendern tatsächlich bei ihren Entscheidungen helfen.

Wert leitet auch den täglichen Betrieb. Wenn eine Zahlungsstörung Kunden am Einkauf hindert und eine Intranetseite einen rein optischen Fehler hat, unterstützt die Wiederherstellung der Zahlung in dieser Situation das dringendere Ergebnis für die Konsumenten.

Konkurrierende Bedürfnisse abwägen

Der günstigste Service ist nicht immer der wertvollste, und die fortschrittlichste Technologie ist nicht immer einen Kauf wert. Ebenso ist eine Anwenderanfrage ein Beitrag zur Entscheidung und keine automatische Anweisung, sie zu erfüllen. Berücksichtige ihre Kosten, ihr Risiko und ihre Auswirkungen auf andere Konsumenten. Beschreibe zu Beginn einer Verbesserung den erwarteten Wert in einfachen Worten, hilf Mitarbeitenden, ihre Arbeit damit zu verbinden, und prüfe im Verlauf der Arbeit, ob dieser Wert entsteht.

Dort beginnen, wo man steht bedeutet, vorhandene Ressourcen zu bewerten, bevor du entscheidest, etwas neu aufzubauen. Services, Prozesse, Menschen, Werkzeuge, Daten und Partnerbeziehungen können nützliche Arbeit enthalten. Die Bewertung entscheidet darüber, was wiederverwendet, verbessert, erweitert oder ersetzt wird.

Die aktuelle Arbeit beobachten

Nimm das gewünschte Ergebnis für die Konsumenten als Bezugspunkt. Soll neuen Mitarbeitenden geholfen werden, produktiv zu werden, untersuche, was zwischen der Einstellungsentscheidung und dem Zeitpunkt geschieht, an dem sie arbeiten können. Ein Prozessdokument kann vorsehen, dass der Zugang am ersten Tag bereitsteht, während die Beobachtung zeigt, dass Mitarbeitende mehrere Tage lang Genehmigungen nachgehen.

Direkte Beobachtung ist unverzichtbar, weil sie zeigt, wie die Arbeit tatsächlich abläuft. Sieh Menschen bei ihren Aufgaben zu, frag, warum sie bestimmte Schritte unternehmen, und vergleiche ihre Erfahrungen mit den Aufzeichnungen. Workarounds können sowohl nützliches Wissen als auch Schwächen aufdecken, die ein ordentliches Prozessdiagramm verbirgt.

Messungen liefern zusätzliche Belege. Sie können zeigen, wie oft eine Verzögerung auftritt, wie viel Arbeit anfällt oder ob eine Änderung hilft. Prüfe, was eine Kennzahl bedeutet, bevor du ihr vertraust: Die Daten können alt, unvollständig oder auf Definitionen gestützt sein, die nicht zum Ergebnis passen.

Ein Service Desk gibt seinen Mitarbeitenden zum Beispiel das Ziel, Incidents innerhalb von durchschnittlich 3 Stunden zu lösen. Die Mitarbeitenden beginnen, Tickets zu schließen, bevor das Problem behoben ist. Die berichtete Lösungszeit verbessert sich, aber mehr Tickets werden wieder geöffnet. Beobachtest du einen Anwender, der noch immer nicht arbeiten kann, erkennst du, warum der günstige Durchschnitt irreführend ist. Messen kann Verhalten verändern, also untersuche, welches Verhalten dadurch belohnt wird.

Nützliche Ressourcen von schwachen trennen

Eine Organisation plant, ihr Service-Management-Werkzeug zu ersetzen. Die Bewertung findet 600 täglich genutzte Wissensartikel und einen Anfragekatalog mit überwiegend veralteten Einträgen.

• Die Artikel enthalten nützliches Wissen. Prüfe und bereinige sie und übernimm sie dann in das Ersatzwerkzeug.
• Der Katalog muss neu gestaltet werden, weil veraltete Einträge eine bekannte Schwäche erhalten würden.
• Die Entscheidung über das Werkzeug und die Entscheidungen über die Inhalte können unterschiedlich ausfallen. Beim Ersetzen der Software muss nicht alles verworfen werden, was damit zusammenhängt.

Gute Vorgehensweisen können auch ausgeweitet werden. Hat ein Standort eine klare Onboarding-Checkliste, die neue Mitarbeitende loben, prüfe, ob sie andere Standorte unterstützen kann und welche lokalen Anpassungen sie braucht. Auch bei der Wiederverwendung muss geprüft werden, ob etwas für den neuen Kontext geeignet ist.

Risiken des Beibehaltens und Ersetzens vergleichen

Wird eine fehlerhafte Komponente beibehalten, können ihre Fehler fortbestehen. Wird eine funktionierende Komponente ersetzt, kann Wissen verloren gehen, Zeit verbraucht und ein verlässlicher Service unterbrochen werden. Vergleiche beide Risiken mit dem beabsichtigten Ergebnis.

Ein Werkzeug, das der Anbieter nicht mehr unterstützt und das die Sicherheitsanforderungen nicht erfüllen kann, muss ersetzt werden. Seine Daten, die Fähigkeiten des Teams und nützliche Prozesse können dennoch Wert haben. In seltenen Fällen kann eine Bewertung ergeben, dass nichts erhaltenswert ist; diese Schlussfolgerung folgt aus den Belegen.

Das Grundprinzip bedeutet nicht, den Ist-Zustand zu bewahren. Eine ehrliche Bewertung kann weitreichende Änderungen rechtfertigen.

Iterative Weiterentwicklung mit Feedback bedeutet, Arbeit in überschaubare Abschnitte zu teilen, die jeweils etwas Nützliches liefern. Eine Iteration ist ein kleiner Teil der Arbeit, der sich in angemessener Zeit abschließen und überprüfen lässt. Das Gesamtziel gibt die Richtung vor, während Feedback den nächsten Teil prägt.

Jede Iteration nützlich gestalten

Große Initiativen brauchen weiterhin einen Plan. Identifiziere das Ergebnis, die Abhängigkeiten und Risiken und wähle dann einen ersten Abschnitt, der Wert liefern und dem Team etwas vermitteln kann. Iterationen können aufeinanderfolgen oder parallel laufen, wenn ihre Abhängigkeiten es erlauben. Überprüfe den Gesamtplan nach jeder Iteration.

Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die kleinste Version, die Wert liefert und nützliches Feedback erzeugt. Für eine Wissensdatenbank können vollständige und getestete Artikel zu den 20 häufigsten Problemen sofort nützlich sein. Grobe Entwürfe für 500 Probleme können vollständiger aussehen, bieten Anwendern aber möglicherweise wenig verlässliche Hilfe. Klein bedeutet nicht unfertig oder unsicher.

Während der gesamten Arbeit Feedback nutzen

Eine Rückkopplungsschleife führt Outputs eines Teils eines Systems als Inputs an denselben Teil zurück. Ein Team stellt eine nützliche Änderung bereit, lernt, was geschehen ist, und nutzt diese Informationen, um seine Arbeit anzupassen. Konsumenten, Mitarbeitende, Lieferanten und Messungen können dazu beitragen.

Hole vor, während und nach jeder Iteration Feedback ein. Vor der Arbeit hilft es, das Problem zu klären. Während der Arbeit kann es ein Missverständnis aufdecken, solange die Korrektur kostengünstig ist. Danach zeigt es, wie sich das Ergebnis bei der Nutzung bewährt. Feedback nach der Einführung bleibt für weitere Verbesserungen wertvoll, aber wer bis zur Einführung wartet, verzichtet zunächst auf frühere Möglichkeiten, Probleme zu korrigieren.

Eine gestaffelte Migration durchgehen

Ein Unternehmen muss 2.000 Postfächer umziehen. Es plant vier Wellen: 50 IT-Mitarbeitende, dann 200 Personen, dann 750 und dann 1.000.

1. Die ersten 50 nutzen den neuen Service und melden, dass gemeinsame Kalender ihre Berechtigungen verloren haben.
2. Das Team führt das Problem auf das Migrationsskript zurück und behebt es.
3. Es prüft das korrigierte Verhalten, bevor es die nächsten 200 Personen umzieht.
4. Es überprüft diese Welle und passt den verbleibenden Plan bei Bedarf an.

Die Wellen umfassen insgesamt 2.000 Personen. Das Lernen von den ersten 50 verhindert, dass der Berechtigungsfehler die übrigen 1.950 Personen erreicht. Der Wert entsteht dadurch, dass das Feedback genutzt wird, um die Arbeit zu ändern; Kommentare zu sammeln, ohne danach zu handeln, würde den Fehler bestehen lassen.

Das Gesamtergebnis im Blick behalten

Jedes Teilprodukt muss zum gesamten Service passen. Ein erfolgreicher E-Mail-Umzug umfasst auch die Kalender und die gemeinsame Arbeit, auf die Menschen angewiesen sind, nicht nur kopierte Nachrichten. Zusammenarbeit macht Feedback verfügbar und Transparenz hilft allen zu verstehen, was sich geändert hat und warum.

Analysiere genug, um das Ganze zu verstehen, und liefere dann ein erstes nützliches Teilprodukt. Der Versuch, jedes künftige Detail vorherzusagen, kann die Wertschöpfung verzögern. Ebenso wenig rechtfertigt es die Bezeichnung „iterativ“, ohne Ziel zu beginnen oder eine bekannte Abhängigkeit zu ignorieren.

Zusammenarbeit und Transparenz fördern verbindet gemeinsame Arbeit über Grenzen hinweg mit dem Zugang zu den Informationen, die Menschen brauchen. Eine passende Einbindung verbessert Entscheidungen, schafft Rückhalt und hilft, Verbesserungen dauerhaft zu machen. Transparenz ermöglicht es, Fortschritte, Hindernisse und Auswirkungen über das eigene Team hinaus zu erkennen.

Über Teamgrenzen hinweg arbeiten

Ein Silo entsteht, wenn ein Team seine eigenen Ziele verfolgt und dabei wenig Informationen austauscht. Der Service Desk bearbeitet möglicherweise wiederholt einen Softwarefehler, während die Entwickler das Muster nie erkennen. Prüfen beide Teams gemeinsam häufige Incident-Ursachen, erhalten sie Belege für eine dauerhafte Behebung.

Identifiziere Stakeholder mit der Frage, wer den Service nutzt, dafür bezahlt, Anforderungen festlegt, die Arbeit ausführt oder ein Risiko trägt. Kunden, Anwender, Sponsoren, Entwicklung, Betrieb, Informationssicherheit, Personal- und Finanzwesen sowie Lieferanten können alle wichtig sein. Binde jeden angemessen ein. Manche entscheiden mit, manche steuern Wissen bei und manche brauchen rechtzeitig Informationen.

Zusammenarbeit verlangt keine einstimmige Zustimmung. Höre relevante Beiträge an, mache die Begründung sichtbar und lass die verantwortliche Person oder Gruppe entscheiden. Müssen alle jedes Detail genehmigen, kann das die Arbeit verzögern, ohne das Ergebnis zu verbessern.

Informationen nutzbar machen

Wähle Botschaft, Medium, Detaillierungsgrad und Zeitpunkt passend zur Zielgruppe. Die obere Führungsebene braucht möglicherweise eine einseitige Darstellung der geschäftlichen Auswirkungen und eine Entscheidung. Technische Fachkräfte brauchen die Fakten für die Durchführung des Change. Anwender müssen wissen, was wann geschieht und wie sie Hilfe erhalten.

Ein gemeinsames Arbeitsboard oder Dashboard kann wartende Arbeit, freie Kapazität, ungeplante Nachfrage und Engpässe sichtbar machen. Es ist nützlich, wenn die richtigen Menschen anhand der angezeigten Informationen handeln können. Mehr Berichte und Besprechungen verbessern die Transparenz nicht unbedingt.

Angenommen, ein Dashboard zeigt, dass eine Anwendungsversion 40 % der Incidents des letzten Monats verursacht hat. Der gemeinsame Beleg weist auf eine bedeutende Störungsquelle hin. Bevor die Teams die Priorität festlegen, untersuchen sie auch die geschäftlichen Auswirkungen, das Risiko und den von einer Behebung erwarteten Wert. Die Häufigkeit liefert einen Teil der Entscheidungsgrundlage, nicht die gesamte.

Ein Koordinationsproblem durchgehen

Zwei Teams planen Changes für dasselbe Wochenende. Jedes erwartet Ausfallzeiten für einen Onlineshop, aber keines sieht den Plan des anderen. Die gemeinsame Störung wird erst deutlich, als die Changes beginnen.

Die Organisation führt einen gemeinsamen Change-Kalender ein, der für die ausführenden Teams, den Service Desk und wichtige Lieferanten sichtbar ist. Die Teams können nun Überschneidungen vor dem Wochenende erkennen, Zeitpunkte abstimmen und den Support vorbereiten. Der Nutzen des Kalenders liegt in dem gemeinsamen Verständnis, das er ermöglicht; die Wahl eines Kalenderwerkzeugs allein würde nicht sicherstellen, dass die Menschen es nutzen oder Konflikte besprechen.

Auch schlechte Nachrichten müssen sichtbar sein. Eine verspätete Lieferung gehört früh genug auf das Board, damit andere reagieren können. Wird eine Verzögerung verborgen, wahrt das den Anschein von Fortschritt eines Teams, erschwert aber das Management des Service. Erkläre, warum die Änderung nötig ist und welche Entscheidungen die Informationen unterstützen, damit die Beteiligten den Zweck des Teilens verstehen.

Ganzheitlich denken und arbeiten bedeutet, einen Service als Gesamtsystem zu betrachten. Konsumenten erhalten ein Ergebnis durch das Zusammenspiel von Menschen, Informationen, Technologie, Partnern und Arbeitsweisen. Die Verbesserung einer Komponente kann das Ergebnis unverändert lassen oder die Arbeit anderswo erschweren.

Über die Aufgabe eines Teams hinausblicken

Ein Serverteam verkürzt die Zeit, die es für die Einrichtung des virtuellen Desktops eines neuen Anwenders braucht, um 30 %. Neue Mitarbeitende warten weiterhin etwa eine Woche auf den Zugang. Das Team hat seine Aufgabe verbessert, aber diese Aufgabe war nicht die Hauptursache der Verzögerung.

Die Darstellung des gesamten Ablaufs zeigt eine lange Wartezeit auf die Genehmigung der Führungskraft. Die hilfreiche Frage ändert sich von „Wie schnell lassen sich Server vorbereiten?“ zu „Was hindert neue Mitarbeitende daran, arbeiten zu können?“. Die zweite Frage umfasst die Entscheidung der Führungskraft, die Übergabe der Anfrage, die technische Einrichtung und den Zeitpunkt, ab dem die Mitarbeitenden den Service nutzen können.

Das ist lokale Optimierung: Ein Teil wird verbessert, ohne dass sich zwangsläufig das Ganze verbessert. Um zu beurteilen, ob eine lokale Änderung hilft, prüfe ihre Wirkung auf das Ergebnis für den Konsumenten. Eine schnellere Übergabe kann lediglich dazu führen, dass mehr Arbeit in der Warteschlange des nächsten Teams landet.

Die Verbindungen untersuchen

Die vier Dimensionen bieten eine praktische Möglichkeit, nach übersehenen Abhängigkeiten zu suchen: Organisationen und Menschen, Informationen und Technologie, Partner und Lieferanten sowie Wertströme und Prozesse. Ein neues Monitoring-Werkzeug braucht geschulte Menschen, zuverlässige Serviceinformationen, Unterstützung durch den Lieferanten und einen praktikablen Weg vom Alarm zur Reaktion.

Kein einzelnes Team sieht alle diese Verbindungen. Zusammenarbeit bringt verschiedene Sichtweisen zusammen. Suche sowohl nach wiederkehrenden Mustern als auch nach einzelnen Incidents. Steigt die Zahl der Incidents nach jedem Release, untersuche das Zusammenspiel von Entwicklung, Test und Betrieb. Wird jeder Incident als unabhängig betrachtet, kann das eine gemeinsame Schwäche an einer Schnittstelle verdecken.

Automatisierung kann helfen, Informationen zu verbinden. Ein Monitoring-Alarm, der mit dem betroffenen Service, jüngsten Changes und offenen Incidents verknüpft ist, vermittelt den Bearbeitenden ein umfassenderes Bild als eine isolierte Warnung. Die Informationen müssen dennoch genau genug sein, damit Menschen sie nutzen können.

Das Lernen auf das System abstimmen

In einem einfachen, gut verstandenen System können feste Regeln helfen, die Wirkung einer Änderung vorherzusagen. In einem komplexen System können Wechselwirkungen unerwartete Auswirkungen haben. Nutze Erkundung und Feedback, um herauszufinden, was in der Praxis geschieht, besonders an wenig verstandenen Schnittstellen.

Ganzheitliches Denken funktioniert zusammen mit kleinen Iterationen. Ein Team kann zunächst die Genehmigung für eine Art von Standardanfrage verbessern und dabei prüfen, was dies für Informationssicherheit, Personalausstattung, Lieferanten und Anwender bedeutet. Es muss nicht den gesamten Service in einem großen Projekt ändern.

Auf Einfachheit und Praktikabilität achten bedeutet, nur die Schritte zu nutzen, die nötig sind, um ein Ziel zu erreichen. Beginne mit dem gewünschten Ergebnis und prüfe dann, was jede Aktivität beiträgt. Entferne einen Prozess, eine Aktion oder eine Kennzahl, wenn sie keinen Wert und kein nützliches Ergebnis liefert.

Vom benötigten Ergebnis ausgehen

Ergebnisorientiertes Denken fragt zunächst, was erreicht werden muss, bevor entschieden wird, wie die Arbeit erledigt wird. Bei einer Softwareanfrage gehört zum Ergebnis, dass ein berechtigter Anwender geeignete Software erhält. Das Formular sollte erfassen, was für Genehmigung, Erfüllung, vorgeschriebene Kontrollen und Berichte nötig ist. Werden alle Einzelheiten erfasst, die irgendwann interessant sein könnten, kann der Ablauf schwer nutzbar werden.

Prüfe jeden Schritt, jedes Formularfeld, jede Genehmigung, jeden Bericht und jede Kennzahl. Frag dich, wer das jeweilige Element nutzt, welche Entscheidung oder Handlung es unterstützt und was verloren ginge, wenn es entfernt würde. Eine Genehmigung, die einem tatsächlichen Risiko begegnet, hat Wert, auch wenn die anfragende Person sie als umständlich empfindet. Ein Bericht, den niemand liest und den keine Kontrolle verlangt, kann möglicherweise entfernt werden.

Ein Anfrageformular vereinfachen

Ein Anfrageformular enthält 25 Felder. Das Team überprüft Anfragen aus 3 Monaten und prüft alle Zwecke, denen die Informationen dienen.

Die Anzahlen ergeben zusammen 25. Eine gewöhnliche Anfrage zeigt nun die 9 regulären Felder. Bei entsprechenden Anfragen werden zusätzlich die bedingten Felder angezeigt. Das Team hat den Aufwand verringert und zugleich die Informationen behalten, die für die tatsächliche Arbeit nötig sind. Weniger Personen brechen das Ausfüllen auf halbem Weg ab.

Beachte, warum „Die Genehmigenden lesen es nie“ als Prüfung unvollständig wäre. Ein Feld kann dennoch bei der Installation, einer Sicherheitskontrolle oder der Berichterstattung helfen. Finde seinen Zweck im gesamten Service heraus, bevor du es entfernst.

Ausnahmen behandeln, ohne alle zu belasten

Der Versuch, für jede seltene Situation eine eigene Regel zu schaffen, kann den normalen Ablauf schwer verständlich machen. Gestalte einen klaren Ablauf für häufige Anfragen und ein einfaches Ausnahmeverfahren, etwa die Eskalation an eine benannte Person. Die Beteiligten sollten wissen, wann und wie sie den normalen Ablauf verlassen.

Führungskräfte möchten möglicherweise detaillierte Daten, während Mitarbeitende weniger Verwaltung wünschen. Löse diese Spannung, indem du die Informationen identifizierst, die tatsächlich für Entscheidungen genutzt werden. Eine kleinere nützliche Auswahl kann die Zeit der Mitarbeitenden respektieren und zugleich den Bedürfnissen der Führungskräfte dienen.

Erforderliche Kontrollen beibehalten

Praktikable Einfachheit umfasst Informationssicherheit, Sicherheit und die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben. Wird eine Identitätsprüfung allein deshalb entfernt, weil sie Zeit kostet, kann ein Service entstehen, der nicht mehr in akzeptabler Weise funktioniert. Prüfe, ob eine Kontrolle nötig ist und ob sich ihre Gestaltung sicher vereinfachen lässt.

Einfache Arbeit braucht bei ihrer Gestaltung oft eine sorgfältige Analyse. Ist sie einmal verstanden, lässt sie sich leichter erklären und übernehmen. Kleine Änderungen mit sichtbarem Nutzen sind Quick Wins: Das Entfernen eines doppelten Feldes kann zum Beispiel sofort den Aufwand senken und Rückhalt für weitere Verbesserungen schaffen.

Optimieren und automatisieren bedeutet, Ressourcen, insbesondere die Zeit der Menschen, bestmöglich einzusetzen. Optimierung macht Arbeit in ihrem Kontext so wirksam und nützlich, wie sie sein muss. Sie verlangt keine Perfektion. Automatisierung nutzt Technologie, um Schritte korrekt und konsistent mit begrenztem oder ohne menschliches Eingreifen auszuführen.

Einen geeigneten Soll-Zustand finden

Ein nützlicher Weg zur Optimierung besteht darin:

1. Kontext, Vision und Ziele zu verstehen und sich darauf zu verständigen.
2. Den Ist-Zustand zu bewerten.
3. Den Soll-Zustand und die Prioritäten zu vereinbaren, mit Schwerpunkt auf Vereinfachung und Wert.
4. Die angemessene Einbindung und das nötige Engagement der Stakeholder zu sichern.
5. Verbesserungen iterativ durchzuführen.
6. Die Auswirkungen weiter zu überwachen, um weitere Verbesserungen zu finden.

Das gewünschte Ergebnis hängt von der Organisation ab. Ein Krankenhaus und ein kleiner Onlineshop können unterschiedliche Risiken, Servicebedürfnisse und Prioritäten haben. Entscheide, was eine nützliche Leistung bedeutet, bevor du Technologie auswählst.

Die Ticketweiterleitung durchgehen

Ein Service Desk erhält 900 Tickets im Monat. Die Weiterleitung jedes Tickets dauert 3 Minuten. Der monatliche Aufwand für die Weiterleitung beträgt:

Das Team reduziert zunächst die Ticketkategorien von 60 auf 12. Klarere Kategorien senken die Weiterleitungszeit auf 2 Minuten pro Ticket:

Dann automatisiert es die Weiterleitung der 80 % der Tickets, die die neuen Regeln erkennen. Dadurch werden 720 Tickets automatisiert weitergeleitet, sodass 180 für die Mitarbeitenden verbleiben:

Die Vereinfachung spart bereits vor der Automatisierung 15 Stunden. Die Automatisierung spart dann weitere 24 Stunden manueller Weiterleitung. Die letzte Zahl ist die Zeit, die Mitarbeitende weiterhin für die Weiterleitung aufwenden; zusätzlicher Aufwand für Überwachung oder Wartung ist nicht enthalten.

Auswählen, was automatisiert wird

Häufige, sich wiederholende, regelbasierte Aufgaben sind gut geeignet: Standardkonten erstellen, Tickets weiterleiten, Kennwörter zurücksetzen und ein getestetes Neustartskript ausführen. Kläre zuerst die Regeln und beseitige Verschwendung. Wer eine unnötige Genehmigung automatisiert, erhält sie und erschwert möglicherweise ihre spätere Entfernung.

Behalte menschliches Eingreifen dort bei, wo Urteilsvermögen Wert schafft. Mitarbeitende müssen möglicherweise einen Change mit hohem Risiko bewerten, eine ungewöhnliche Anfrage lösen oder einen aufgebrachten Anwender unterstützen. Gestalte das Ausnahmeverfahren klar, damit ein Anwender bei Unsicherheit des Werkzeugs nicht ohne Hilfe bleibt.

Das Ergebnis messen

Lege vor der Änderung Kennzahlen fest und verwende danach dieselben Definitionen. Erfasse bei der Weiterleitung sowohl die Minuten manueller Arbeit als auch den Anteil, der an das falsche Team gesendet wird. Eine schnellere Weiterleitung, die mehr Fehlleitungen verursacht, kann die Lösung an anderer Stelle verzögern.

Auch KI-Vorschläge und Chatbots sind Formen der Automatisierung. Prüfe ihre Ergebnisse und belasse die Verantwortung für Entscheidungen bei Menschen.

Die sieben Grundprinzipien wirken zusammen. Feedback hängt davon ab, dass Menschen Informationen teilen. Vereinfachung hängt davon ab, den Wert zu verstehen. Eine Iteration muss zum gesamten Service passen. Diese Verbindungen helfen dir zu erklären, warum eine Entscheidung sinnvoll ist, besonders wenn mehrere vernünftige Ziele miteinander konkurrieren.

Den Zweck der Handlung betrachten

Erkenne ein Grundprinzip nicht anhand eines einzelnen Wortes. Ein Dashboard ist Technologie, aber das Veröffentlichen offener Changes zur Koordination anderer Teams veranschaulicht Zusammenarbeit und Transparenz fördern. Geht es bei der Entscheidung darum, Software für die konsistente Ausführung eines sich wiederholenden Schritts zu nutzen, steht Optimieren und automatisieren stärker im Mittelpunkt.

Auf dieselbe Handlung können dennoch mehrere Grundprinzipien zutreffen. Die Wiederverwendung eines wirksamen Arbeitsablaufs kann sowohl die Ist-Analyse als auch eine einfachere Gestaltung unterstützen.

Spannungen im Kontext lösen

Es gibt keine feste Rangfolge der Grundprinzipien. Eine sehr einfache lokale Abkürzung kann für ein anderes Team zusätzliche Arbeit schaffen. Eine breite Befragung kann das Verständnis verbessern und zugleich einen kleinen, nützlichen Versuch verzögern. Entscheide, welche Einbindung und welchen Umfang die Situation braucht, und erkläre die Belege für diese Abwägung.

Ein Team sollte zum Beispiel die Fachkraft für Informationssicherheit anhören, deren Anforderungen einen Pilotversuch beeinflussen. Es muss möglicherweise nicht jede Abteilung jede Bildschirmseite genehmigen lassen. Eine verantwortliche Entscheidung nach relevanten Beiträgen kann die Zusammenarbeit wahren und dennoch den Beginn einer nützlichen Iteration ermöglichen.

Eine Monitoring-Verbesserung verfolgen

Eine Organisation möchte weniger unbemerkte Ausfälle. Sie definiert diesen Nutzen für die Konsumenten, bevor sie ein Werkzeug auswählt. Dann bewertet sie vorhandene Alarmregeln und behält die funktionierenden. Eine erste Iteration umfasst einen kritischen Service, damit die Mitarbeitenden aus der tatsächlichen Nutzung lernen können.

Betrieb und Service Desk vereinbaren, wer Alarme bearbeitet, und können die Arbeit einsehen. Der Plan prüft Schulung, Servicedaten, Anbieterunterstützung und Prozesse zur Alarmbearbeitung. So wird die ganzheitliche Sicht anhand aller vier Dimensionen angewendet.

Das Team entfernt Alarme, auf die niemand reagiert, und automatisiert dann die Ticketerstellung für die verbleibenden nützlichen Alarme. Die Automatisierung der ursprünglichen Alarmflut hätte schlechte Arbeit beschleunigt. Die gewählte Reihenfolge ergibt sich daraus, dass geeignete Arbeit vor der Automatisierung vereinfacht und optimiert werden muss; sie besagt nicht, dass die sieben Grundprinzipien selbst Phasen bilden.

Eine starke Begründung verbindet Handlung, Beleg und Grundprinzip: „Wir haben die getesteten Alarmregeln beibehalten, weil sie bereits nützliche Hinweise auf Ausfälle liefern. Damit wenden wir Dort beginnen, wo man steht an.“ Wird nur ein Grundprinzip genannt, bleibt die Begründung unausgesprochen.

ITIL definiert vier Dimensionen, um einen ganzheitlichen Ansatz im Service Management zu unterstützen: Organisationen und Menschen, Informationen und Technologie, Partner und Lieferanten sowie Wertströme und Prozesse. Sie sind Perspektiven zur Untersuchung der Arbeit. Sie gelten für das Service-Management-System als Ganzes und für jedes einzelne Produkt oder jeden einzelnen Service.

Aus jeder Perspektive eine andere Frage stellen

Dies sind keine vier Abteilungen. Ein Service Desk berührt jede Dimension. Seine Mitarbeitenden nutzen Informationen und Technologie, arbeiten mit externen Providern zusammen und beteiligen sich an Abläufen, die Ergebnisse für Anwender liefern.

Überschneidungen verfolgen

Die Einführung eines Monitoring-Werkzeugs ist eine Entscheidung zu Informationen und Technologie. Sie braucht auch geschulte Mitarbeitende und klare Verantwortlichkeiten, eine Supportvereinbarung mit dem Anbieter und einen Ablauf für die Reaktion auf Alarme. Ein einzelner Kauf wirft daher Fragen in allen vier Dimensionen auf.

Wird eine Dimension vernachlässigt, kann das die Bereitstellung verhindern oder Qualität und Effizienz verringern. Ein Self-Service-Portal kann technisch funktionieren, aber unzuverlässig werden, wenn niemand für seine Inhalte verantwortlich ist oder seine Anfragewege pflegt. Schenke jeder Dimension die Aufmerksamkeit, die die Situation verlangt. Ausgewogenheit bedeutet nicht, für jede gleich viel Zeit oder Geld aufzuwenden.

ITIL (Version 5) wendet dieselben vier Dimensionen sowohl auf digitale Produkte als auch auf Services an und bezeichnet sie als Dimensionen des Produkt- und Service-Managements.

Das externe Umfeld betrachten

Externe Faktoren liegen größtenteils außerhalb der Kontrolle der Organisation, prägen aber ihre Entscheidungen. PESTLE gruppiert sie in sechs Arten:

• Politisch: staatliche Politik, Prioritäten und Stabilität, etwa Vorgaben des öffentlichen Sektors zum Hosting von Daten.
• Wirtschaftlich: finanzielle Bedingungen, etwa steigende Energiepreise, die die Kosten eines Rechenzentrums erhöhen.
• Gesellschaftlich: Erwartungen und Verhalten, etwa die Erwartung von Mitarbeitenden, aus der Ferne zugreifen zu können.
• Technologisch: Entwicklungen außerhalb der Organisation, etwa neue KI-Werkzeuge.
• Rechtlich: geltende Gesetze und Vorschriften, etwa Anforderungen an den Umgang mit personenbezogenen Daten.
• Ökologisch: Energieverbrauch, Geräteentsorgung und andere Auswirkungen auf die natürliche Umwelt.

Unterscheide eine staatliche Priorität von einer bereits geltenden gesetzlichen Verpflichtung. Eine neue politische Ausrichtung ist politisch; eine verbindliche Datenschutzanforderung ist rechtlich. Manche Entwicklungen haben mehrere Auswirkungen: Höhere Energiepreise erzeugen wirtschaftlichen Druck, während die Berichterstattung über Energie auch ökologische Fragen aufwirft.

Verbinde jeden relevanten Faktor mit dem Service. Die Erwartung, aus der Ferne zu arbeiten, kann Supportzeiten, Zugangstechnologie, die Abdeckung durch Lieferanten und Anfragewege verändern. PESTLE ist nützlich, wenn es die Analyse verändert und keine isolierte Liste von Überschriften bleibt.

Die Dimension Organisationen und Menschen untersucht Strukturen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Kommunikation, Organisationskultur, Personalausstattung, Kompetenzen und Führung. Ein klares Organigramm ist nützlich, kann aber allein nicht sicherstellen, dass ein Service funktioniert.

Verantwortung nutzbar machen

Menschen müssen wissen, wer für einen Service verantwortlich ist, wer entscheiden darf und wer die Arbeit ausführt. Diese Regelungen sollten die Strategie und Arbeitsweise der Organisation unterstützen. Wenn niemand für den gesamten Service verantwortlich ist, reichen Teams ein Problem möglicherweise untereinander weiter, während jedes darauf wartet, dass jemand anderes handelt.

Ein benannter Serviceverantwortlicher gibt den Beteiligten eine verantwortliche Anlaufstelle. Diese Person ist weiterhin darauf angewiesen, dass andere Fachaufgaben ausführen. Kläre, wie Teams kommunizieren und wie Entscheidungen die Menschen erreichen, die sie anwenden müssen. Eine Rollenbeschreibung, die nur in einem Dokument existiert, hilft einem Mitarbeitenden mit einer ungewöhnlichen Anfrage kaum.

Organisationskultur und Führung untersuchen

Organisationskultur sind die gemeinsamen Werte und Einstellungen, die das Verhalten von Menschen prägen. Eine Kultur des Vertrauens und der Transparenz erleichtert es, Probleme früh zu melden und Verbesserungen vorzuschlagen. Führung beeinflusst diese Kultur dadurch, was sie belohnt und wie sie auf schlechte Nachrichten reagiert.

Angenommen, Mitarbeitende werden nur danach beurteilt, wie viele Chats sie abschließen. Sie führen Gespräche möglicherweise übereilt, obwohl Anwender noch Hilfe brauchen. Ist das beabsichtigte Ergebnis eine nützliche Unterstützung, brauchen Führungskräfte Kennzahlen und Verhaltensweisen, die das Lösen des Anwenderproblems unterstützen. Das verbindet Organisationen und Menschen mit Wertorientierung und der Qualität des Feedbacks.

Fähigkeiten und Kapazität prüfen

Kompetenzen sind die Fähigkeiten, die nötig sind, um die Arbeit wirksam auszuführen. Dazu gehören technische und kommunikative Fähigkeiten. Manche Mitarbeitende haben ein T-förmiges Kompetenzprofil: tiefes Wissen in einem Fachgebiet und ein breiteres Verständnis benachbarter Bereiche. Eine Fachkraft, die die Bedürfnisse des Service Desks versteht, kann bei einer Übergabe ein Problem hilfreicher erklären.

Auch die Kapazität ist wichtig. Ein Team weiß möglicherweise, wie ein Service betrieben wird, hat aber nicht genug Personen, um die Öffnungszeiten abzudecken. Schulung allein löst das Problem einer unbesetzten Schicht nicht. Prüfe neben dem benötigten Wissen auch Umfang und zeitliche Verteilung der Nachfrage.

Die Einführung eines Live-Chats durchgehen

Ein Service Desk ergänzt einen Live-Chat. Die Analyse der Menschen fragt:

1. Wer ist für den Chat-Service verantwortlich und entscheidet über seine Supportzeiten?
2. Wer besetzt die einzelnen Zeiträume und können Mitarbeitende 2 Chats gleichzeitig bearbeiten, ohne die Qualität zu verringern?
3. Welche Schulung hilft Mitarbeitenden, klare und nützliche Nachrichten zu schreiben?
4. Wie erhalten Mitarbeitende bei komplexen Problemen Hilfe?
5. Belohnen die Erfolgskennzahlen gelöste Probleme oder nur schnelle Abschlüsse?

Diese Fragen zeigen, warum die Dimension über die Personalzahl hinausgeht. Auch eine ausreichende Zahl von Mitarbeitenden kann Schwierigkeiten haben, wenn Rollen unklar sind, Fähigkeiten fehlen oder Ziele schlechtes Verhalten fördern. Hilf jeder Person zu erkennen, wie ihre Arbeit zum Wert beiträgt, damit Entscheidungen während einer arbeitsreichen Schicht den Zweck des Service unterstützen.

Die Dimension Informationen und Technologie umfasst die Informationen und das Wissen, die für das Management von Services nötig sind, sowie die Technologien, die es unterstützen. Dazu gehören sowohl Service-Management-Werkzeuge als auch die Informationen und Technologien, die jeder Service liefert oder von denen er abhängt.

Mit den Informationen beginnen

Identifiziere, was der Service verwaltet, etwa Kundenbestellungen, und was Mitarbeitende für seinen Betrieb brauchen, etwa Konfigurationsdatensätze und Wissensartikel. Frage dann, wie diese Informationen geschützt, gepflegt, archiviert und entsorgt werden.

Nützliche Informationen müssen verfügbar, zuverlässig, zugänglich, aktuell, korrekt und relevant sein. Ein Artikel, der eine alte Anwendungsansicht beschreibt, kann Mitarbeitende auf den falschen Weg führen. Eine technisch ausgezeichnete Wissensdatenbank kann Inhalte nicht ausgleichen, denen Menschen nicht vertrauen oder auf die sie bei Bedarf nicht zugreifen können.

Zum Schutz von Informationen gehört, wer einen Datensatz lesen oder ändern darf, wo er gespeichert und wie lange er aufbewahrt werden darf. Datenschutzgesetze, Branchenvorschriften und Verträge prägen diese Anforderungen. Ermittle die für den Service geltenden Anforderungen, bevor du eine Hosting-Lösung auswählst.

Ein Werkzeug im Kontext beurteilen

Zur Technologie des Service Managements gehören Ticket- und Workflow-Werkzeuge, Wissensdatenbanken, Inventar- und Konfigurationssysteme sowie Plattformen für Monitoring, Analyse und Zusammenarbeit. Cloud-Services, mobile Plattformen, KI und maschinelles Lernen bieten weitere Möglichkeiten.

Prüfe bei einem vorgeschlagenen Werkzeug:

• Kompatibilität mit der bestehenden Architektur und anderen Systemen.
• Passung zur Organisationsstrategie und zu den für die Betreuung verfügbaren Fähigkeiten.
• Anforderungen aus Vorschriften, Informationssicherheit und Verträgen.
• Wirtschaftliche Tragfähigkeit und die Möglichkeit, weiterhin Unterstützung zu erhalten.
• Nützliche Automatisierung und andere Funktionen, die der Service braucht.
• Neue Risiken oder Einschränkungen, einschließlich der Abhängigkeit von einem Anbieter.

Anbieterbindung (Vendor Lock-in) entsteht, wenn eine Abhängigkeit den Wechsel des Providers erschwert. Ein Produkt kann leicht zu kaufen sein, aber hohe Wechselkosten verursachen, wenn sich Daten nicht sinnvoll exportieren lassen. Bewerte sowohl den Ausstieg als auch die Einführung.

Die Auswahl einer Wissensdatenbank durchgehen

Der Service Desk vergleicht Wissensdatenbankprodukte. Zuerst prüft er, ob sich jedes in das bestehende Ticketsystem integrieren lässt. Dann testet er Zugriffsbeschränkungen, damit vertrauliche Artikel nur für befugte Mitarbeitende sichtbar sind. Der vorgeschlagene Hosting-Standort muss die relevanten Anforderungen an den Umgang mit Daten erfüllen.

Das Team fragt auch, ob Mitarbeitende Artikel ohne spezielle Programmierkenntnisse pflegen können. Es legt fest, wie Inhalte überprüft werden, damit Anweisungen korrekt bleiben. Die Funktionen des Werkzeugs, die Informationsqualität und die Menschen, die die Informationen pflegen, tragen alle zum Ergebnis bei.

Bei neuer Technologie Urteilsvermögen einsetzen

Organisationskultur und Art des Geschäfts beeinflussen die Technologieauswahl. Organisationen mit strengen Vorschriften oder schwerwiegenden Folgen bei Ausfällen müssen bei der Einführung möglicherweise vorsichtiger sein. Ein KI-Werkzeug wirft konkrete Fragen zu den genutzten Daten auf, dazu, wie Menschen seine Ergebnisse prüfen, und wer für Entscheidungen verantwortlich ist.

Eine überzeugende Vorführung beantwortet nur einen Teil der Auswahlfragen. Untersuche, wie die Technologie mit den tatsächlichen Daten, Anwendern, Fähigkeiten und Einschränkungen des Service funktionieren wird.

Die Dimension Partner und Lieferanten untersucht Beziehungen zu anderen Organisationen, die Services entwerfen, entwickeln, bereitstellen, unterstützen und verbessern oder Komponenten dafür in eine Umgebung überführen. Verträge und andere Vereinbarungen gehören ebenso dazu wie die alltägliche Koordination, die diese Vereinbarungen wirksam macht.

Die Art der Beziehung verstehen

Die Beziehungen reichen von formalen Verträgen mit klar getrennten Verantwortlichkeiten bis zu flexiblen Partnerschaften mit gemeinsamen Zielen und Risiken. Der Kauf von Standardlaptops bei einem Händler und die gemeinsame Entwicklung eines neuen Service mit einer anderen Organisation brauchen unterschiedliche Regelungen.

Fast jeder Service hängt von externen Organisationen ab. Cloud-Provider, Netzbetreiber, Softwareanbieter, Ausrüstungslieferanten, Energieversorger und Gebäudeanbieter können alle die Bereitstellung beeinflussen. Identifiziere diese Abhängigkeiten anhand der Bedürfnisse des Service, einschließlich der Lieferanten, die Konsumenten nie sehen.

Die Beschaffungsentscheidung erklären

Die Beschaffungsstrategie einer Organisation spiegelt mehrere Faktoren wider:

• Strategischer Schwerpunkt: Welche Arbeit ist zentral für den Zweck der Organisation?
• Organisationskultur: Neigt die Organisation dazu, intern zu erstellen oder externe Hilfe zu suchen?
• Ressourcenknappheit: Welche Fähigkeiten oder Ausrüstung sind schwer zu beschaffen?
• Kostenüberlegungen: Kann ein Lieferant eine geeignete Leistung wirtschaftlicher bereitstellen?
• Fachwissen: Würde ein Spezialist die Arbeit verbessern?
• Externe Einschränkungen: Was verlangen Vorschriften, Richtlinien und Verhaltenskodizes?
• Nachfragemuster: Verlangt saisonale oder schwankende Nachfrage flexible Kapazität?

Ein niedriger Kaufpreis allein entscheidet die Frage nicht. Ein günstiger Service ohne Support während der Betriebszeiten der Anwender kann das beabsichtigte Ergebnis verfehlen. Ebenso kann das Fachwissen eines Lieferanten wertvoll sein, selbst wenn eine interne Bereitstellung möglich ist.

Den gesamten Service koordinieren

Wenn mehrere Lieferanten beitragen, kann ein internes Team oder ein Dritter als Serviceintegrator fungieren. Er koordiniert die Beiträge, damit der Service durchgängig funktioniert. Dieser Ansatz heißt Service Integration and Management (SIAM).

Das Auslagern von Arbeit beseitigt nicht die Verantwortung des Service Providers gegenüber seinen eigenen Kunden. Wenn ein Cloud-Ausfall einen Onlineshop lahmlegt, muss der Shop weiterhin mit seinen Kunden kommunizieren und die Auswirkungen bewältigen. Außerdem arbeitet er über den vereinbarten Supportweg mit dem Cloud-Provider zusammen.

Ausgelagerte E-Mail durchgehen

Prüfe vor der Verlagerung von E-Mail zu einem Cloud-Provider die Verfügbarkeitszusagen und Supportzeiten. Vereinbare, wie Incidents gemeldet werden und wer auf jeder Seite Benutzerkonten verwaltet. Prüfe die Bedingungen für den Umgang mit Daten, die Rückgabe der Daten bei Vertragsende und ob für die Absicherung ein weiterer Lieferant nötig ist.

Diese Fragen sind mit anderen Dimensionen verbunden. Die Zuständigkeiten für Konten betreffen Menschen; die Datenrückgabe betrifft Informationen und Technologie; die Meldung von Incidents betrifft Prozesse. Ein Vertrag ist ein Ausgangspunkt für das Management der Beziehung. Leistungsüberprüfung, Kommunikation und gemeinsame Verbesserung halten diese Beziehung bei veränderten Bedürfnissen nützlich.

Die Dimension Wertströme und Prozesse untersucht, wie Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Kontrollen und Verfahren zusammenwirken, um vereinbarte Ziele zu erreichen. Sie macht den Weg vom Bedürfnis eines Konsumenten bis zu einem nützlichen Ergebnis sichtbar, einschließlich der Arbeit anderer Abteilungen, Lieferanten und Konsumenten.

Einen Wertstrom von einem Prozess unterscheiden

Ein Prozess kann zu mehreren Wertströmen beitragen. Incident Management kann helfen, einen ausgefallenen Service wiederherzustellen, und auch die Produkteinführung eines Kunden unterstützen. Verfahren und Arbeitsanweisungen beschreiben Aktivitäten genauer. In ITIL 4 werden die Schritte von Wertströmen aus Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette gebildet.

Eine einfache Darstellung erstellen

Benenne den Auslöser, etwa eine Anfrage, und das Ergebnis für den Konsumenten. Liste die Schritte in ihrer Reihenfolge auf, identifiziere, wer oder was sie ausführt, und erfasse Bearbeitungszeit getrennt von Wartezeit. Untersuche Übergaben genau: Wenige Minuten Arbeit können mehrere Tage in einer Warteschlange liegen.

Eine Laptopanfrage dauert 60 Arbeitsstunden. Ein Arbeitstag hat 8 Stunden, das sind also 7,5 Arbeitstage. Die tatsächliche Bearbeitung umfasst 0,5 Stunden zum Einreichen der Anfrage, 0,5 Stunden für die Genehmigung, 1,5 Stunden für die Konfiguration des Laptops und 0,5 Stunden für seine Übergabe. Die Bearbeitung beträgt insgesamt 3 Stunden.

Die Wartezeiten betragen 16 Stunden auf die Genehmigung, 8 Stunden im Einkauf, 24 Stunden auf die Lieferung des Lieferanten und 9 Stunden auf einen Übergabetermin. Zusammen sind das 57 Stunden. Bearbeitung und Warten ergeben zusammen alle 60 Stunden.

Nur 5 % der Durchlaufzeit sind tatsächliche Bearbeitung. Eine bloße Beschleunigung der Konfiguration würde den größten Teil der Verzögerung nicht angehen.

Mithilfe der Darstellung Verbesserungen auswählen

Standardlaptops werden zu vorab genehmigten Anfragen. Dadurch entfallen sowohl die 16 Stunden Wartezeit auf die Genehmigung als auch die 0,5 Stunden für die Genehmigung selbst. Ein mit dem Lieferanten vereinbarter kleiner Vorrat beseitigt die 24 Stunden Wartezeit auf die Lieferung.

Die Durchlaufzeit sinkt auf 19,5 Stunden, etwa 2,4 Arbeitstage. Die verbleibende Bearbeitung beträgt 2,5 Stunden, ihr Anteil liegt also bei ungefähr 13 %. Der größere Anteil entsteht durch die Verringerung der Gesamtzeit, obwohl auch die tatsächliche Bearbeitung abnimmt.

Alle Beteiligten einbeziehen

Eine Darstellung mit ausschließlich IT-Aktivitäten würde die Genehmigung der Führungskraft, den Einkauf, die Lieferung des Lieferanten und den Übergabetermin des Anwenders auslassen. Diese ausgelassenen Schritte erklären einen großen Teil der Verzögerung. Frage, wer oder was jede Aktion ausführt, einschließlich automatisierter Werkzeuge.

Eine Darstellung hilft, eine mögliche Verbesserung zu finden; die umfassendere Analyse prüft, ob sie funktionieren kann. Eine Vorabgenehmigung braucht geeignete Kontrollen, und ein Vorrat braucht Menschen, Finanzierung und Vereinbarungen mit dem Lieferanten. Betrachte die Darstellung nach einer Änderung erneut, um zu sehen, ob sich Wartezeit an eine andere Stelle verlagert hat oder der Konsument das Ergebnis früher erhält.

Eine Analyse der vier Dimensionen beginnt mit dem Service und dem Wert, den er liefern soll. Vergleiche für jede Dimension, was vorhanden ist und was gebraucht wird. Ergänze relevante PESTLE-Faktoren, erfasse Lücken und Abhängigkeiten und weise Maßnahmen Verantwortlichen zu. Betrachte die Analyse erneut, wenn sich der Service oder sein Umfeld ändert.

Das Problem und den Wert definieren

Ein Service Desk erhält jeden Monat 1.200 Tickets. Auf Kennwortzurücksetzungen entfallen 30 %, also 360 Tickets. Bei jeweils 6 Minuten beanspruchen sie 2.160 Minuten oder 36 Stunden Arbeitszeit. Ein Service zur Self-Service-Kennwortzurücksetzung soll den Zugang für Anwender schneller wiederherstellen und Mitarbeitende für komplexere Arbeit freistellen.

Diese Wertbeschreibung leitet die Analyse. Die Installation einer Zurücksetzungsfunktion ist ein Output. Dass Anwender sicher an ihre Arbeit zurückkehren, ist das Ergebnis, das der Service erreichen muss.

Alle vier Dimensionen prüfen

Organisationen und Menschen: Benenne einen Serviceverantwortlichen. Schule Mitarbeitende darin, Anwender bei der Registrierung zu unterstützen und Fälle zu bearbeiten, die das Werkzeug nicht lösen kann. Erkläre den Anwendern den neuen Ablauf verständlich. Überprüfe die Ziele der Mitarbeitenden: Eine sinkende Zahl von Zurücksetzungstickets sollte die Verbesserung unterstützen und erfolgreiche Mitarbeitende nicht weniger produktiv erscheinen lassen.

Informationen und Technologie: Die Identitätsplattform braucht eine sichere Verifizierung, etwa Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA). Anwender müssen Verifizierungsmethoden registrieren und aktuell halten. Protokolliere Zurücksetzungsereignisse für Sicherheitsprüfungen und pflege klare Wissensartikel. Eine funktionierende Zurücksetzungsfunktion kann jemandem ohne nutzbare Verifizierungsmethode nicht helfen.

Partner und Lieferanten: Prüfe bei einem Cloud-Werkzeug die Verfügbarkeitszusagen, Supportzeiten und Bedingungen für den Umgang mit Daten. Der Versand von Verifizierungscodes per SMS schafft eine Abhängigkeit von einem Nachrichtendienst. Lege fest, wie eine Störung den richtigen Lieferanten erreicht und wer die Reaktion koordiniert.

Wertströme und Prozesse: Stelle „Zugang zu meinem Konto wiedererlangen“ vom vergessenen Kennwort bis zur Wiederaufnahme der Arbeit durch den Anwender dar. Beziehe ein einfaches Ausweichverfahren über den Service Desk für Anwender ohne registrierte Methode ein. Aktualisiere die Incident- und Zugriffsprozesse, die die Änderung berührt.

Externe Faktoren und Lücken verbinden

Datenschutzanforderungen prägen, welche Verifizierungsinformationen wie lange aufbewahrt werden: ein rechtlicher Faktor. Erwartungen an einen Zugang rund um die Uhr sind ein gesellschaftlicher Faktor. Neue Verifizierungsmöglichkeiten, darunter Authenticator-Apps und Passkeys, sind ein technologischer Faktor.

Mit einer Lücke wie fehlender Registrierung sind mehrere Maßnahmen verbunden: Das Identitätsteam aktiviert die Funktion, der Serviceverantwortliche organisiert die Kommunikation und Mitarbeitende helfen Anwendern bei der Vorbereitung und bei der Wiederherstellung des Zugangs über das Ausweichverfahren. Würde nur „Technologie bereit“ erfasst, bliebe die Abhängigkeit von Menschen und Prozessen verborgen.

Die Wirkung schätzen und überprüfen

Wenn 70 % der 360 Zurücksetzungen in den Self-Service verlagert werden, erreichen 252 die Mitarbeitenden nicht mehr. Der entfallende manuelle Aufwand beträgt:

Die verbleibenden 108 Zurücksetzungen brauchen weiterhin Unterstützung. Dies ist eine Schätzung der frei werdenden Arbeitszeit und kein Grund, das Ausweichverfahren abzuschaffen. Prüfe nach der Einführung die tatsächliche Nutzung, die erfolgreiche Wiederherstellung des Zugangs und die verbleibende Nachfrage. Betrachte die Dimensionen erneut, wenn sich Nutzung, Lieferanten, Technologie oder Anforderungen ändern.

Ein guter Verbesserungsplan verbindet Belege mit Entscheidungen. Die sieben Grundprinzipien leiten die Entscheidungen während der gesamten Arbeit, während die vier Dimensionen helfen zu prüfen, was die Bereitstellung braucht. Mehrere Grundprinzipien können eine Entscheidung unterstützen, und eine spätere Erkenntnis kann eine frühere Wahl verändern.

Den Wert benennen und den Ausgangspunkt bestimmen

Neue Mitarbeitende warten durchschnittlich 10 Arbeitstage auf einen Laptop, Konten und Gebäudezugang. Ihre Führungskräfte berichten, dass ein großer Teil der ersten zwei Wochen verloren geht. Das gewünschte Ergebnis ist produktive Arbeit ab dem ersten Tag und ein gutes erstes Erlebnis mit der Organisation.

Wertorientierung: Miss den Anteil der Mitarbeitenden, die am ersten Tag vollständig ausgestattet sind, und die durchschnittliche Anzahl der Tage bis zur vollständigen Ausstattung. Eine bloße Zählung erstellter Konten würde fehlende Laptops oder fehlenden Gebäudezugang übersehen.

Dort beginnen, wo man steht: Beobachte 5 kürzlich durchgeführte Onboardings. Die Personalabteilung kennt Eintrittstermine bereits 3 Wochen im Voraus, aber die IT erhält verspätete E-Mails. Das vorhandene Werkzeug zur Einrichtung von Laptops funktioniert gut. Behalte dieses Werkzeug und gehe die Informationsübergabe an, die die Vorbereitung verzögert.

Durch einen nützlichen Versuch lernen

Iterative Weiterentwicklung mit Feedback: Erprobe den geänderten Ansatz in einer Abteilung mit etwa 25 Neueinstellungen pro Quartal. Überprüfe nach jedem Monat das Feedback neuer Mitarbeitender und ihrer Führungskräfte. Nutze die Ergebnisse, um die Arbeit anzupassen, bevor weitere Abteilungen einbezogen werden.

Zusammenarbeit und Transparenz fördern: Personalabteilung, Gebäudeverwaltung, IT und Laptoplieferant nutzen ein gemeinsames Onboarding-Board. Der Vorbereitungsstand jedes neuen Mitarbeitenden ist für die Personen sichtbar, die die Arbeit koordinieren. Sie können fehlende Dinge angehen, bevor die Person eintrifft.

Der Versuch braucht ein klares Ziel und nützliche Abschlusskriterien. Sein Umfang ist klein, aber neue Mitarbeitende brauchen weiterhin die Kombination aus Ausstattung, Konten und Zugang, um zu arbeiten.

Abhängigkeiten prüfen und vereinfachen

Ganzheitlich denken und arbeiten: Prüfe Rollen und Schulung, die Verbindung zwischen Personal- und IT-Systemen, die Lieferbedingungen des Lieferanten und den vollständigen Wertstrom. Ein schnelleres Einrichtungswerkzeug würde weder eine verspätete Einstellungsmeldung noch einen fehlenden Gebäudeausweis beheben.

Auf Einfachheit und Praktikabilität achten: Entferne einen doppelten Schritt, bei dem die IT eine Führungskraft bittet, eine bereits von der Personalabteilung genehmigte Einstellung zu bestätigen. Die wiederholte Bestätigung verursacht in diesem Fall Wartezeit, ohne das Risiko zu verringern. Die notwendige Genehmigung muss weiterhin im bestätigten Personaldatensatz vorliegen.

Optimieren und automatisieren: Sobald der Ablauf einfacher und zuverlässig ist, lass einen bestätigten Einstellungsdatensatz die Erstellung von Standardkonten auslösen. Übergib ungewöhnliche Zugangsbedürfnisse an Mitarbeitende, die ihr Urteilsvermögen einsetzen können. Prüfe bei der Einführung des automatisierten Ablaufs die tatsächliche Einsatzbereitschaft und auftretende Fehler.

Die Entscheidung erklären, nicht nur ihre Bezeichnung nennen

Eine nützliche Begründung lautet: „Wir haben das Einrichtungswerkzeug wiederverwendet, weil die Beobachtung zeigte, dass es bereits gut funktionierte. Damit wenden wir Dort beginnen, wo man steht an.“ Eine andere lautet: „Wir haben die wiederholte Einstellungsbestätigung entfernt, weil sie Wartezeit verursachte, ohne das Risiko zu verringern. Damit wenden wir Auf Einfachheit und Praktikabilität achten an.“

Wird ein Grundprinzip ohne Belege genannt, bleibt die Wahl unerklärt. Zeige, wie die Entscheidung zum gewünschten Ergebnis beiträgt und was danach geprüft wird. Die Grundprinzipien überschneiden sich in dieser Begründung; sie weisen nicht jedem Punkt des Plans eine verpflichtende Phase zu.