Sistema de valor del servicio y cadena de valor

Un sistema de valor del servicio (SVS) describe cómo los componentes y las actividades de una organización trabajan juntos para hacer posible la creación de valor. ITIL 4 utiliza este nombre; ITIL Version 5 lo llama sistema de valor de ITIL. Version 5 se presentó en enero de 2026 y su programa Foundation está fechado en febrero de 2026.

Entradas y salida

La demanda es la necesidad o el deseo de productos y servicios de los consumidores. El personal que solicita acceso remoto seguro expresa una demanda. Una oportunidad es una posibilidad de añadir valor o mejorar la organización, como una función de la nube sin utilizar que podría reducir costos. La organización decide qué oportunidades aprovechar.

La salida del sistema es el valor: los beneficios, la utilidad y la importancia que perciben las partes interesadas. Una aplicación de gastos terminada es un producto del trabajo. Que los gerentes aprueben solicitudes de reembolso en dos minutos en vez de dos días es un resultado que hace útil la aplicación. Terminar el software por sí solo no demuestra que las personas se beneficien de él.

El valor se cocrea. El proveedor aporta tecnología y soporte; los consumidores aportan conocimientos, decisiones y uso. Un informe claro de un fallo con una captura de pantalla puede ayudar a un agente a restablecer el servicio antes.

Cinco componentes que trabajan juntos

Version 5 utiliza cadena de valor y prácticas de gestión para los componentes correspondientes. Estos componentes trabajan juntos mientras se realiza una actividad. No son cinco etapas que deban completarse en orden.

Los siete principios guía se mantienen: céntrate en el valor; empieza donde estás; progresa iterativamente con retroalimentación; colabora y promueve la visibilidad; piensa y trabaja de forma holística; mantenlo simple y práctico; optimiza y automatiza. Orientan las decisiones en todo el sistema. Por ejemplo, «empieza donde estás» significa revisar un proceso de restablecimiento existente antes de sustituirlo.

Sigue una mejora del restablecimiento de contraseñas

Un banco con 40 sucursales recibe informes de esperas telefónicas de 20 minutos para restablecer contraseñas. Eso es demanda. Su plataforma de identidad tiene una función de restablecimiento por autoservicio sin utilizar: una oportunidad.

La gobernanza comprueba si la idea cumple la política de seguridad. Las actividades de la cadena de valor recogen las necesidades del personal, diseñan y construyen el flujo de restablecimiento y lo ponen en uso. Las prácticas de mesa de servicio, gestión de la seguridad de la información y habilitación del cambio aportan personas, conocimientos y herramientas. La mejora continua comprueba después si disminuyó la espera. Que el personal vuelva a trabajar en pocos minutos es el valor que experimenta.

Observa el sistema completo

Un silo organizativo se forma cuando los equipos trabajan de forma aislada y comparten poca información. Las metas separadas de los equipos pueden ocultar trabajo duplicado o información perdida en los traspasos. Una visión compartida del camino hacia el valor ayuda a los equipos a coordinarse, y el sistema permite distintas rutas cuando cambia la demanda.

Las cuatro dimensiones son perspectivas para examinar todo el sistema: organizaciones y personas, información y tecnología, socios y proveedores, y flujos de valor y procesos. Son diferentes de sus cinco componentes. El SVS puede describir una organización completa o una parte de ella, en cualquier sector y de cualquier tamaño.

La gobernanza dirige y controla una organización. Mantiene el trabajo alineado con el propósito, la estrategia y las políticas de la organización. Un órgano de gobierno es la persona o el grupo con la máxima responsabilidad sobre el rendimiento y el cumplimiento: un consejo de administración, un patronato o el propietario de una empresa pequeña. Un comité puede preparar una decisión, pero el órgano de gobierno conserva la responsabilidad última.

Evaluar, dirigir y supervisar

Para clasificar una acción, pregúntate qué consigue la decisión. Examinar una posible dirección es evaluar; establecer la dirección y la responsabilidad es dirigir; revisar el rendimiento frente a esa dirección es supervisar. El nombre del documento por sí solo no basta: un informe podría servir para una decisión de evaluación o de supervisión.

Transforma la dirección en decisiones diarias

Una política documenta formalmente las expectativas e intenciones que orientan las decisiones y actividades. Por ejemplo: «Los datos personales de los clientes deben almacenarse en centros de datos aprobados dentro de la región del cliente». La gestión selecciona y configura después los centros que cumplen la política. La política proporciona una regla compartida sin especificar cada acción técnica.

La gobernanza y la gestión tienen funciones diferentes. La gobernanza establece la dirección, aprueba políticas y supervisa los resultados. La gestión planifica, organiza y ejecuta el trabajo dentro de esa dirección y después informa de los resultados.

Supongamos que un consejo de administración indica que una tienda en línea debe alcanzar una disponibilidad del 99,9 %. La dirección de TI decide cómo diseñar, mantener y dar soporte a la tienda. Mide la disponibilidad e informa de los resultados al consejo. El consejo supervisa esos resultados frente a la dirección establecida; no necesita elegir cada ajuste de los servidores.

Los controles pueden agilizar el trabajo

Unos límites de riesgo claros permiten a los equipos tomar decisiones rutinarias con confianza. Una política puede permitir que los cambios estándar de bajo riesgo se autoricen previamente, mientras que los cambios de mayor riesgo reciben una evaluación independiente. Así, los equipos saben cuándo pueden actuar y cuándo deben involucrar a una autoridad de cambio.

Una autoridad de cambio decide sobre cambios individuales como parte de la gestión. No es el órgano de gobierno solo porque apruebe trabajo. Añadir la aprobación de un comité a cada cambio puede ralentizar la entrega de valor sin mejorar el control. Revisa si cada control tiene un propósito útil, aplicando «mantenlo simple y práctico».

Aplica la misma lógica a la IA

La gobernanza de la IA establece la supervisión, las políticas y la asignación de responsabilidades para un uso seguro, legal y transparente de la IA que apoye los objetivos de la organización. Un órgano de gobierno evalúa un servicio de IA propuesto y sus riesgos, determina quién es responsable y qué políticas se aplican, y supervisa el rendimiento y el cumplimiento. La gestión lo implementa y opera dentro de esos límites.

La gobernanza también necesita mejora continua. El órgano de gobierno revisa si sus controles siguen siendo útiles a medida que cambian la organización, la tecnología y los riesgos. Una política que antes apoyaba buenas decisiones puede necesitar una revisión cuando empieza a retrasar el trabajo sin abordar un riesgo actual.

La cadena de valor del servicio es un modelo operativo para crear, entregar y mejorar continuamente los servicios. Un modelo operativo describe cómo una organización cocrea valor y cómo funciona. ITIL 4 nombra seis actividades interconectadas. Cada una transforma entradas en salidas, y esas salidas pueden convertirse en entradas para otras actividades.

Qué aporta cada actividad

Identifica el trabajo por su propósito

Decidir financiar el correo electrónico en la nube el próximo año es planificar. Recibir una queja de un usuario o conversar sobre las necesidades del negocio para el próximo año es involucrar, el principal contacto con los consumidores y otras partes externas. Analizar la caída de la satisfacción y acordar una mejora es mejorar.

Para un servicio de reservas en línea, diseñar y realizar la transición define los requisitos de calidad y de los usuarios y organiza el paso a producción. Obtener/construir crea y prueba software u obtiene componentes de un proveedor. Operar el servicio cada día y restablecerlo después de una interrupción es entregar y dar soporte.

Una clasificación útil se basa en lo que consigue el trabajo. Comprar 200 computadoras portátiles pone componentes a disposición, por lo que pertenece a obtener/construir. Recoger la retroalimentación del personal sobre esas computadoras corresponde a involucrar. Las mismas personas podrían ayudar en ambas actividades.

Las salidas conectan las actividades

Una solicitud captada mediante involucrar puede convertirse en una entrada para diseñar y realizar la transición. Un componente proporcionado mediante obtener/construir puede pasar a producción mediante diseñar y realizar la transición. La información sobre el rendimiento de entregar y dar soporte puede mostrar a mejorar dónde los resultados son deficientes y ayudar a planificar a establecer prioridades.

Estas conexiones no imponen un orden único. Una solicitud pequeña puede utilizar solo las actividades que necesita. Un servicio nuevo puede volver a diseñar y realizar la transición después de que la retroalimentación revele un requisito que faltaba. Mejorar puede trabajar en un servicio existente mientras obtener/construir desarrolla un componente nuevo.

Las actividades son más amplias que las prácticas o los equipos

Cada actividad recurre a varias prácticas, y una práctica puede apoyar varias actividades. La gestión de niveles de servicio ayuda a involucrar a acordar metas con los clientes, ayuda a entregar y dar soporte a evaluar los resultados y ayuda a mejorar a identificar las metas incumplidas. Por tanto, entregar y dar soporte no puede equipararse con la mesa de servicio.

Interpretar las seis actividades como una secuencia fija de proyecto oculta esta flexibilidad. El modelo proporciona tipos de trabajo conectados; un flujo de valor elige una ruta a través de ellos para la demanda que se está atendiendo.

Un flujo de valor es una serie de pasos para crear y entregar productos y servicios a los consumidores. Es una ruta práctica a través de las actividades de la cadena de valor. Cada paso también depende de prácticas que aportan competencias, información, herramientas y procesos.

Distingue tres niveles

Un proceso suele funcionar dentro de una práctica y contribuir a una parte de un flujo. Una lista de departamentos te indica quién participa, pero no explica qué ocurre entre el desencadenante y el resultado útil.

Construye un mapa del flujo de valor

1. Identifica el desencadenante: la demanda o la oportunidad que inicia el trabajo.
2. Enumera los pasos reales hasta que el consumidor recibe valor.
3. Asigna cada paso a la actividad de la cadena de valor que realiza.
4. Añade las principales prácticas que necesita.
5. Comprueba el resultado final con el consumidor y utiliza los resultados para la mejora.

Sigue un restablecimiento

Un usuario informa de un error en la aplicación de ventas. La mesa de servicio lo registra y evalúa: involucrar, con el apoyo de la mesa de servicio y la gestión de incidentes. Soporte aplica una solución temporal conocida para que puedan reanudarse las ventas: entregar y dar soporte, utilizando la gestión de incidentes y el conocimiento sobre la solución temporal.

Los desarrolladores investigan la causa y escriben y prueban una corrección permanente: obtener/construir, recurriendo a la gestión de problemas y al desarrollo de software. Evaluar, autorizar y poner en uso la corrección contribuye a diseñar y realizar la transición, utilizando la habilitación del cambio y la gestión de despliegues.

El equipo informa al usuario y comprueba que la aplicación funciona: involucrar, seguido de la confirmación de entregar y dar soporte. Revisar la tendencia de incidentes similares es mejorar. El valor para el consumidor es poder volver a vender. El restablecimiento puede entregar ese valor antes de que termine la corrección permanente.

Las rutas pueden repetir actividades

Una funcionalidad móvil para aprobar gastos sigue otra ruta: involucrar capta la necesidad; planificar establece la prioridad y el presupuesto; diseñar y realizar la transición define los requisitos; obtener/construir crea la funcionalidad; diseñar y realizar la transición la pone en uso; entregar y dar soporte la proporciona; involucrar recoge retroalimentación; mejorar planifica los cambios. Repetir involucrar o diseñar y realizar la transición es normal. La ruta sigue las necesidades del trabajo.

Flujos principales y de apoyo

En Version 5, un flujo de valor principal entrega valor a los consumidores externos de la forma prevista por el modelo operativo, por ejemplo, al cumplir pedidos de clientes. Un flujo de valor de apoyo atiende a consumidores internos y apoya los flujos principales, por ejemplo, al incorporar empleados o proveedores. Ambos utilizan las mismas actividades. «De apoyo» describe a quién atiende el flujo y qué apoya; no significa que el trabajo carezca de valor.

El mapeo hace visible la dimensión de flujos de valor y procesos. Aplica «piensa y trabaja de forma holística» al mostrar toda la ruta, incluidos los traspasos entre equipos que pueden ver solo una parte cada uno.

El mapeo del flujo de valor examina y muestra cómo circula el trabajo para que los equipos vean cómo se crea valor y dónde mejorar. La gestión de flujos de valor es el trabajo continuo de gestionar y mejorar esa circulación.

Haz visibles las demoras

Un mapa del estado actual registra cómo se realiza realmente el trabajo. Incluye los pasos, las personas, la información y los artefactos que pasan entre ellos, el trabajo activo y la espera. Un mapa del estado futuro muestra el flujo mejorado que el equipo busca alcanzar. Registrar solo el procedimiento oficial puede dejar fuera las colas y la introducción repetida de datos que explican la espera del consumidor.

El tiempo total de entrega es el tiempo transcurrido desde el desencadenante hasta la entrega de valor. El tiempo de trabajo activo es el tiempo dedicado a trabajar en el elemento. Para un flujo secuencial con periodos de trabajo activo y espera que no se superponen:

Utiliza la misma unidad de tiempo en el numerador y el denominador.

Analiza una solicitud de computadora portátil

El tiempo de trabajo activo es de 4 h. La espera es de 48 h, lo que da un tiempo total de entrega de 52 h. La eficiencia del flujo es aproximadamente del 7,7 % porque solo 4 de las 52 horas transcurridas implican trabajo en el elemento.

La aprobación previa de la computadora portátil estándar reduce la espera de aprobación de 16 h a 1 h. El tiempo de trabajo activo sigue siendo de 4 h; la espera pasa a ser de 33 h. El tiempo total de entrega es ahora de 37 h y la eficiencia del flujo de aproximadamente el 10,8 %. La cola restante de 24 h para el equipo de preparación es la siguiente candidata para investigar.

Reducir a la mitad la tarea de configuración de 2 h ahorra solo 1 h de las 52 h originales: aproximadamente un 1,9 %. Reducir la espera de aprobación ahorró 15 h. Comprueba todo el flujo después de un cambio; enviar el trabajo más rápido a otra cola puede dejar sin cambios el tiempo total de entrega.

Ajusta la mejora al tipo de trabajo

El pensamiento de la complejidad ayuda a elegir una forma de trabajar.

• El trabajo ordenado es predecible. Las solicitudes estándar de computadoras portátiles pueden utilizar pasos acordados y automatización.
• En el trabajo complejo, la causa y el efecto se aclaran después. Desarrollar un producto digital desconocido requiere pequeños experimentos y retroalimentación rápida.
• Las situaciones caóticas necesitan primero estabilización. Durante una interrupción grave de causa desconocida, restablece el control suficiente para realizar después un análisis útil.

Tratar un trabajo incierto como un procedimiento completamente conocido puede consolidar una solución deficiente. Tratar cada solicitud rutinaria como un experimento desperdicia esfuerzo. Elige un enfoque que se ajuste a la situación y después utiliza los resultados observados para adaptarlo.

La gestión de flujos de valor utiliza el mapa y las medidas para mejorar las prácticas que sustentan el flujo, eliminar aprobaciones innecesarias y la introducción repetida de datos, y volver a evaluar la ruta cuando cambia la demanda. Cada cambio propuesto puede utilizar el modelo de mejora continua para establecer una línea base, actuar y verificar los resultados.

La gestión de productos y servicios digitales gestiona productos y servicios que dependen de la tecnología digital, desde una idea hasta su retirada. Un producto digital se compone principalmente de software, datos e infraestructura digital, como una aplicación de banca móvil. Un servicio digital da a los consumidores acceso a las capacidades de los productos, como los pagos en línea.

El ciclo de vida de Version 5

El ciclo de vida de productos y servicios de ITIL nombra ocho actividades: descubrir, diseñar, adquirir, construir, realizar la transición, operar, entregar y dar soporte. Las cuatro primeras crean y modifican principalmente productos; las cuatro últimas operan principalmente los productos y prestan servicios a partir de ellos. Realizar la transición introduce productos nuevos o modificados en producción.

Desde una perspectiva organizacional, estas actividades forman la cadena de valor de Version 5. Un flujo de valor las combina con prácticas de gestión para un tipo de demanda concreto. El ciclo de vida describe el trabajo necesario durante la vida de un producto; un flujo describe una ruta concreta a través de ese trabajo.

El sistema de valor sigue siendo el sistema más amplio, con sus cinco componentes. El ciclo de vida no sustituye a la gobernanza, los principios guía, las prácticas ni la mejora continua.

Utiliza las actividades conjuntamente

El ciclo de vida no es una única secuencia lineal. El descubrimiento puede continuar mientras los desarrolladores construyen una versión. La retroalimentación del soporte puede llevar directamente al diseño. Un producto del que se publica una versión cada dos semanas puede volver a pasar por diseño, construcción y transición mientras el servicio existente sigue funcionando y atendiendo a los usuarios.

Un ayuntamiento lanza una aplicación para informar de farolas averiadas. Soporte observa que llegan informes sin ubicación. Descubrir investiga por qué, diseñar añade un marcador automático en el mapa, y construir y realizar la transición lo implementan y ponen en uso. Operar y entregar mantienen disponible la aplicación existente durante este trabajo. El producto participa en varias actividades al mismo tiempo.

Relaciona Version 5 con ITIL 4

La siguiente es una comparación general del trabajo, no una equivalencia exacta entre actividades.

Las versiones agrupan el trabajo de forma diferente, por lo que en un flujo real hay que considerar las actividades según sus propios propósitos. Operar mantiene la tecnología en buen estado; entregar proporciona el servicio y atiende las necesidades habituales de los usuarios. Contribuyen al mismo resultado mediante trabajos diferentes.

Mide los resultados de las actividades

Algunos ejemplos de medidas útiles son la necesidad del consumidor comprobada que respalda los elementos de la hoja de ruta para descubrir, las tasas de pruebas automatizadas superadas para construir y los cambios desplegados sin incidentes para realizar la transición. Operar puede seguir la disponibilidad, entregar puede seguir el tiempo de cumplimiento de las solicitudes y la satisfacción de los usuarios, y dar soporte puede seguir el tiempo de restablecimiento.

Estas medidas ayudan a localizar puntos débiles en un flujo. Una tasa alta de pruebas superadas en construir puede coexistir con un cumplimiento lento de solicitudes: el éxito en una actividad no demuestra que el consumidor reciba un servicio útil a tiempo.

Crear un producto digital útil implica comprender una necesidad, dar forma a una solución, obtener recursos y hacer que la solución funcione. Version 5 denomina este trabajo descubrir, diseñar, adquirir y construir. La retroalimentación puede trasladar el trabajo entre estas actividades antes de que exista un producto completo.

Descubre una necesidad que merezca atenderse

Descubrir explora las necesidades de los consumidores, las oportunidades tecnológicas y de mercado, y la estrategia de la organización. Ayuda a decidir qué productos y servicios ofrecer o modificar y mantiene la hoja de ruta alineada con esas necesidades y oportunidades. Una hoja de ruta orienta el desarrollo previsto del producto; debe revisarse cuando cambian las evidencias.

En una clínica, una investigación muestra que los pacientes quieren reservar citas en línea. La clínica añade la reserva en línea a su hoja de ruta. El descubrimiento útil es la necesidad del paciente y el servicio que podría atenderla, no simplemente que se pueda construir una nueva aplicación.

Diseña la solución completa

Diseñar transforma las necesidades en especificaciones y prototipos. Una especificación del producto describe las funcionalidades, los niveles de calidad y las restricciones requeridos. Un prototipo es una versión inicial simplificada que se utiliza para probar una idea con usuarios antes de construir el producto completo.

La especificación de la clínica exige que los pacientes puedan reservar, cambiar o cancelar una cita en un máximo de tres pantallas, utilizar el sistema fuera del horario de atención y recibir recordatorios 24 horas antes de una visita. Cada requisito describe un comportamiento o una cualidad que puede comprobarse en la solución final.

Diez pacientes prueban un prototipo interactivo. Cuatro no encuentran el botón de cancelar. El equipo cambia el diseño antes de escribir el software completo. Un prototipo sirve para aprender; puede descartarse después de responder a la pregunta planteada. Tratarlo como software casi terminado puede llevar a un equipo a conservar un diseño deficiente solo porque ya existe algo.

El diseño también abarca cómo se operará el producto y cómo recibirá soporte. La monitorización, las copias de seguridad y la ayuda a los usuarios necesitan un lugar en la solución. Descubrir esas necesidades después del lanzamiento puede exigir cambios más costosos. Esto aplica «piensa y trabaja de forma holística» a toda la vida del producto.

Adquiere recursos

Adquirir obtiene o asigna los recursos que necesita la solución. Incluye capacidad en la nube, licencias, dispositivos, datos y personas con las competencias adecuadas. Los recursos pueden proceder de proveedores o del interior de la organización. Reutilizar un componente existente o asignar a un especialista interno también es trabajo de adquisición.

La clínica contrata a un proveedor de mensajes de texto para los recordatorios. También asigna personal interno para dar soporte al sistema de reservas. Comprar es una forma de adquirir recursos; no es todo lo que significa la actividad.

Construye y comprueba la solución funcional

Construir desarrolla, integra y prueba componentes para convertir el diseño en una solución funcional. Una prueba comprueba si un componente o producto cumple los requisitos y se comporta según lo esperado. Probar la función de recordatorios incluye comprobar el momento especificado de envío, no solo confirmar que se puede enviar un mensaje.

Con la integración continua, los desarrolladores incorporan cambios con frecuencia a una base de código compartida, y las compilaciones y pruebas automatizadas comprueban esos cambios. Esto proporciona retroalimentación temprana sobre fallos de integración y defectos que las pruebas pueden detectar. Superar esas pruebas no demuestra que se hayan encontrado todos los defectos; el resultado depende de lo que se haya probado.

La clínica puede revisar su diseño después de probar un prototipo, adquirir un recurso diferente después de una prueba de construcción o descubrir una nueva necesidad mientras se construye el producto.

Un producto digital funcional necesita entrar en producción, mantenerse en buen estado y proporcionar un servicio útil. Los usuarios también necesitan ayuda cuando falla el servicio. Version 5 separa este trabajo en realizar la transición, operar, entregar y dar soporte.

Realiza la transición a producción

Realizar la transición introduce productos y servicios nuevos o modificados, incluidas la puesta a disposición de versiones, el despliegue y la incorporación o salida de proveedores. El despliegue traslada componentes a un entorno. La puesta a disposición de una versión hace que una versión o un conjunto de componentes esté disponible para su uso. El software puede instalarse en producción con una funcionalidad desactivada, por lo que el despliegue y la puesta a disposición no tienen que ocurrir al mismo tiempo.

La entrega continua mantiene los cambios probados listos para desplegarse, y una persona decide cuándo hacerlo. El despliegue continuo traslada a producción cada cambio que supera las pruebas automatizadas sin una decisión manual. Ninguno de los dos términos significa que los usuarios reciban necesariamente una nueva funcionalidad cada vez que se trasladan componentes.

Opera tecnología fiable

Operar ejecuta, mantiene y monitoriza productos conforme al rendimiento y la fiabilidad acordados. La fiabilidad es la capacidad de realizar las funciones requeridas según lo esperado a lo largo del tiempo. La observabilidad significa comprender el estado interno de un sistema a partir de salidas como registros, métricas y trazas. La ingeniería de fiabilidad de sitios (SRE) aplica la ingeniería de software a las operaciones, incluidas la automatización y las metas de fiabilidad medibles.

Un evento es un cambio de estado significativo para la gestión de un servicio o elemento de configuración. La finalización de una copia de seguridad es un evento; también lo es que el uso del disco alcance el 90 %. Muchos eventos solo necesitan registrarse. Otros advierten de que una intervención podría prevenir un incidente.

Para un servicio de reservas disponible el 99,9 % de un mes completo de 30 días, el tiempo total es de 43 200 minutos. La interrupción permitida es el 0,1 % de ese tiempo: 43,2 minutos. Con 43 minutos de interrupción, la disponibilidad es aproximadamente del 99,90 %, lo que cumple la meta por poco. Compara los valores sin redondear antes de decidir si un resultado cercano cumple una meta.

Entrega acciones de servicio habituales

Entregar proporciona servicios día a día, incorpora y da de baja a usuarios, cumple solicitudes y recoge retroalimentación. Una solicitud de servicio pide una acción de servicio normal acordada, como acceso a una carpeta compartida o una computadora portátil nueva. El usuario o representante autorizado inicia la solicitud.

Da soporte cuando falla el servicio

Dar soporte restablece el funcionamiento normal y reduce los fallos futuros mediante la resolución de incidentes, la recuperación ante desastres y la gestión de problemas. Un incidente es una interrupción no planificada o una reducción de la calidad. Un desastre causa pérdidas o daños graves, como un incendio que destruye un centro de datos.

Un problema es una causa real o potencial de incidentes. Un error es un defecto o vulnerabilidad que puede causarlos. Un error conocido es un problema analizado que sigue sin resolverse.

Supongamos que 30 personas no pueden imprimir después de una actualización defectuosa de un controlador. Sus fallos de servicio son incidentes. La actualización defectuosa es el problema; una vez analizado, pero aún sin corregir, el problema es un error conocido. Revertir el controlador puede restablecer la impresión mientras está pendiente la corrección permanente. Por tanto, el restablecimiento no significa que se haya eliminado la causa.

«Necesito acceso a la carpeta de ventas» es una solicitud. «La carpeta de ventas no se abre» informa de un incidente. Identifica si el usuario busca una acción normal o el restablecimiento de algo que ha fallado.

Una práctica es un conjunto de recursos organizacionales diseñado para realizar un trabajo o alcanzar un objetivo. Version 5 la llama práctica de gestión. Una práctica abarca las cuatro dimensiones, incluidas las personas y las competencias, la información y la tecnología, los socios y proveedores, y los flujos de valor y procesos.

Una práctica es más amplia que un proceso o un departamento. La gestión de incidentes puede contener procesos de registro y diagnóstico, una base de conocimientos, herramientas de monitorización y personas de una mesa de servicio, un equipo de redes y un proveedor. Esos recursos crean conjuntamente la capacidad de restablecer el servicio.

Dos formas de agrupar las 34 prácticas

Version 5 mantiene los nombres de las 34 prácticas. La gestión de despliegues, la gestión de infraestructura y plataformas, y el desarrollo y gestión de software pasan del grupo técnico al de gestión de productos y servicios. La gestión de la seguridad de la información y la gestión financiera de servicios también pasan a ese grupo desde la gestión general.

Prácticas de gestión general de Version 5

Las 12 prácticas son gestión de arquitectura; mejora continua; gestión del conocimiento; medición y elaboración de informes; gestión del cambio organizacional; gestión de carteras; gestión de proyectos; gestión de relaciones; gestión de riesgos; gestión de la estrategia; gestión de proveedores; y gestión de la fuerza laboral y el talento.

Estas capacidades apoyan la forma en que se gestiona la organización. Por ejemplo, la medición y elaboración de informes proporciona información fiable para las decisiones de mejora. La mejora continua ayuda a mantener las prácticas y los servicios alineados con las necesidades cambiantes.

Prácticas de gestión de productos y servicios de Version 5

Las 22 son gestión de la disponibilidad; análisis de negocio; gestión de la capacidad y el rendimiento; habilitación del cambio; gestión de despliegues; gestión de incidentes; gestión de la seguridad de la información; gestión de infraestructura y plataformas; gestión de activos de TI; monitorización y gestión de eventos; gestión de problemas; gestión de versiones; gestión del catálogo de servicios; gestión de la configuración del servicio; gestión de la continuidad del servicio; diseño de servicios; mesa de servicio; gestión financiera de servicios; gestión de niveles de servicio; gestión de solicitudes de servicio; validación y pruebas de servicios; y desarrollo y gestión de software.

Conecta las capacidades con un flujo

Una solicitud de computadora portátil recurre a la gestión de solicitudes de servicio para tramitar la acción acordada, a la gestión de activos de TI para hacer seguimiento del dispositivo, a la gestión de despliegues para instalar el software y a la mesa de servicio para contactar con el usuario. Una actividad de la cadena de valor puede necesitar todas estas prácticas. La mesa de servicio también puede contribuir a varias actividades al recibir la demanda, informar a los usuarios y recoger retroalimentación.

No conviertas cada práctica en un equipo independiente por defecto. Las organizaciones adoptan y adaptan lo que necesitan, combinan recursos cuando resulta útil y desarrollan capacidades gradualmente. Una organización pequeña puede contar con las mismas personas para varias prácticas, manteniendo claro el propósito de cada una.

Utiliza las guías de práctica como punto de partida

Las guías de práctica oficiales describen las prácticas. Las guías de ITIL 4 abarcan el propósito, los términos clave, el alcance, los factores de éxito y las cuatro dimensiones, incluidos los procesos y flujos de valor a los que contribuyen. Proporcionan un lenguaje común y un punto de partida para adaptar. Seguir «empieza donde estás» y «mantenlo simple y práctico» significa ajustar esa orientación al trabajo real de la organización.

Cuando los usuarios contactan con un proveedor, varias prácticas pueden contribuir. Sus propósitos ayudan a distinguir el contacto, las solicitudes habituales, el restablecimiento, la investigación y el acuerdo sobre la calidad del servicio.

Contacto, restablecimiento y causas

La mesa de servicio puede utilizar teléfono, chat, un portal, correo electrónico o atención presencial. Es el punto de contacto, mientras que la gestión de incidentes es la capacidad para el restablecimiento. Otros equipos técnicos y proveedores pueden realizar gran parte de ese restablecimiento.

La gestión de incidentes puede restablecer el servicio mediante una solución temporal antes de conocer la causa. La gestión de problemas puede continuar después del restablecimiento o investigar una debilidad antes de que ocurra ningún incidente. Los incidentes repetidos son una evidencia útil, pero la repetición no es necesaria para que exista un problema.

Un restablecimiento de contraseña predefinido mediante un portal es una solicitud de servicio. La imposibilidad inesperada de un usuario para acceder a un servicio en funcionamiento puede ser un incidente. Examina la necesidad y la acción de servicio acordada, no solo la palabra «contraseña».

Acuerda la calidad y mantén las relaciones

La gestión de niveles de servicio establece metas de servicio claras basadas en el negocio y evalúa, monitoriza y gestiona la entrega frente a ellas. Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) documenta los servicios requeridos y el nivel de servicio esperado acordados entre el proveedor y el cliente. Una meta de tiempo de respuesta es útil cuando refleja lo que necesita el trabajo del cliente.

La gestión de relaciones desarrolla relaciones con las partes interesadas en los niveles estratégico y táctico. Ayuda a comprender las necesidades y el impacto en el negocio más allá de un contacto sobre un fallo concreto. Conversar sobre el efecto de un servicio deficiente con el director de un departamento puede orientar las prioridades futuras.

La monitorización y gestión de eventos observa los servicios y componentes, y registra y comunica determinados cambios de estado significativos. Una alerta de umbral proporciona información que puede desencadenar una investigación o acción; la práctica no sustituye el trabajo de restablecer un servicio que ha fallado.

Sigue una ralentización de la nómina

El día de pago, la monitorización genera una alerta de que el tiempo de respuesta del sistema de nóminas ha superado su umbral. La mesa de servicio recibe las llamadas de los usuarios. La gestión de incidentes añade capacidad al servidor para restablecer la velocidad normal. La gestión de problemas identifica después un índice defectuoso de la base de datos como causa.

La gestión de niveles de servicio informa al cliente del incumplimiento de la meta de tiempo de respuesta. La gestión de relaciones conversa sobre su impacto en el negocio con el director financiero. Cada contribución tiene un propósito diferente aunque el mismo responsable participe en varias conversaciones.

Si los usuarios pueden volver a trabajar después de añadir capacidad, el incidente puede terminar mientras el problema sigue abierto. Mantener visible esa distinción evita que un restablecimiento exitoso oculte causas sin resolver que podrían afectar al siguiente día de pago.

Una nueva funcionalidad de servicio necesita algo más que su instalación. Deben evaluarse los riesgos, los usuarios necesitan acceso en el momento adecuado y la organización necesita información fiable sobre componentes, costos y proveedores. Estas contribuciones proceden de diferentes prácticas.

Introduce cambios exitosos

La habilitación del cambio busca maximizar los cambios exitosos en productos y servicios mediante la evaluación de riesgos, la autorización y la gestión del calendario de cambios. Un cambio añade, modifica o elimina cualquier elemento que pueda afectar directa o indirectamente a los servicios. El libro original de ITIL 4 Foundation llamaba a esta práctica control de cambios.

El objetivo es lograr cambios exitosos, no el mayor número posible de reuniones de aprobación. Los cambios estándar de bajo riesgo pueden autorizarse previamente. La autoridad y la evaluación se ajustan al riesgo y al contexto del cambio.

Una funcionalidad puede desplegarse con su interruptor desactivado. Ponerla a disposición más tarde permite que los usuarios la utilicen. Esta distinción explica por qué «instalado correctamente» no siempre significa «los usuarios pueden usarlo».

Conoce los componentes y su valor

La gestión de la configuración del servicio proporciona información precisa y fiable sobre los servicios y los elementos de configuración que los sustentan, donde y cuando se necesita. Un elemento de configuración (CI) es un componente que debe gestionarse para entregar un servicio de TI. La información de configuración incluye ajustes y relaciones, como qué aplicación depende de qué base de datos.

La gestión de activos de TI planifica y gestiona todo el ciclo de vida de los componentes de TI con valor financiero. Apoya la gestión del valor, los costos y los riesgos, las decisiones de compra, reutilización y retirada, y el cumplimiento de requisitos normativos o contractuales. Un activo de TI puede ser una computadora portátil o una licencia de software.

Una computadora portátil puede ser tanto un activo como un CI. La perspectiva del activo examina su valor y ciclo de vida; la perspectiva de configuración examina cómo se configura y conecta para entregar el servicio. Mantener un registro preciso no elimina la necesidad de la otra perspectiva.

Protege la información y el rendimiento de los proveedores

La gestión de la seguridad de la información protege la información necesaria para el negocio. La confidencialidad limita el acceso a las personas autorizadas; la integridad mantiene la información precisa y completa; la disponibilidad permite utilizarla cuando se necesita.

La gestión de proveedores gestiona a los proveedores y su rendimiento para que apoyen la prestación fluida de productos y servicios de calidad. La mejora continua alinea los productos, servicios, prácticas y otros elementos de gestión con las necesidades cambiantes del negocio mediante la mejora constante.

Despliega un cliente de acceso remoto

Para 1500 empleados, la habilitación del cambio evalúa el riesgo y programa el despliegue. La gestión de despliegues instala el cliente en dispositivos de prueba y después en las computadoras portátiles del personal. La gestión de versiones habilita su uso por grupos.

La gestión de la configuración del servicio registra las versiones y relaciones de los dispositivos. La gestión de activos de TI hace seguimiento de las licencias. La gestión de la seguridad de la información comprueba la configuración de cifrado y la gestión de proveedores exige al proveedor que cumpla su contrato de soporte. La mejora continua puede utilizar los resultados del despliegue para mejorar el siguiente cambio. El flujo tiene éxito gracias a estas capacidades combinadas; ninguna práctica aporta por sí sola todas las contribuciones.

La mejora continua es un trabajo recurrente en todos los niveles para que el rendimiento siga cumpliendo las expectativas de las partes interesadas. Es un componente del sistema de valor, una actividad de la cadena de valor de ITIL 4 llamada mejorar y una práctica. Todos comparten la responsabilidad de identificar y apoyar la mejora.

El modelo de mejora continua proporciona siete pasos conectados. Puede orientar un pequeño cambio de equipo, un flujo de valor o una transformación de toda la organización. Un cambio grande suele necesitar varias iteraciones más pequeñas.

Qué hacer en cada paso

Version 5 mantiene siete pasos, pero llama al paso 6 «¿Estamos llegando?» y al paso 7 «¿Cómo mantenemos la relevancia de las mejoras?». La formulación destaca el progreso continuo y la utilidad sostenida.

Sigue una mejora de la mesa de servicio

Visión: el personal debe poder trabajar sin interrupciones prolongadas. Situación actual: la mesa resuelve 1392 de 2400 contactos mensuales en el primer contacto. Al dividir las resoluciones entre los contactos se obtiene una línea base del 58 %.

Situación deseada: alcanzar el 70 % en seis meses. Con el volumen de la línea base, esto supondría 1680 contactos resueltos en el primer contacto. La meta es la proporción, por lo que el número necesario cambiará si cambia el volumen.

Plan: crear una base de conocimientos para las 20 soluciones más comunes en iteraciones mensuales. Acción: publicar los artículos y formar a los agentes para que los utilicen.

Verificación: después de seis meses, se resuelven 1620 de 2500 contactos en el primer contacto. El resultado es 64,8 %: por encima del 58 %, por debajo del 70 %. La mesa ha mejorado, pero no ha alcanzado la meta. Con el nuevo volumen, el 70 % requeriría 1750 resoluciones en el primer contacto.

Continuación: compartir los resultados, mantener actualizados los artículos e investigar la brecha restante. La retroalimentación puede llevar al equipo de vuelta al paso 4 para cambiar el plan o al paso 3 si es necesario revisar la meta. Una meta no alcanzada aporta información para la siguiente decisión.

Mantén visible el punto de partida

Omitir la línea base elimina la comparación necesaria para evaluar el cambio. Un resultado del 64,8 % muestra progreso aquí porque el equipo midió el 58 % antes de actuar. Empezar con «comprar una herramienta nueva» también adelanta pasos: selecciona una solución antes de acordar el resultado y la meta.

Los principios guía apoyan los pasos. «Céntrate en el valor» orienta la visión; «empieza donde estás» orienta la línea base; «progresa iterativamente con retroalimentación» orienta la planificación, la acción y la verificación. «Colabora y promueve la visibilidad» involucra a las personas afectadas y hace visible el progreso en todo momento.

Una métrica es una medición o cálculo que se monitoriza o comunica para la gestión y la mejora. Un indicador clave de rendimiento (KPI) es una métrica importante que se utiliza para evaluar el progreso hacia un objetivo. Un factor crítico de éxito (CSF) indica algo que debe cumplirse para alcanzar los resultados previstos.

Conecta el objetivo con las evidencias

Empieza por el objetivo, identifica los CSF necesarios para alcanzarlo y después elige dos o tres KPI fiables para cada uno. Registra una línea base antes de actuar, establece cada meta y fecha, y comunica los resultados a las personas que deciden qué hacer después.

Para el CSF «los usuarios pueden resolver problemas comunes sin esperar a un agente», algunos KPI útiles son la proporción de problemas comunes resueltos mediante autoservicio y la proporción de restablecimientos de contraseña completados mediante autoservicio. La resolución en el primer contacto no mide lo mismo: un agente puede resolver un contacto, por lo que no muestra si el usuario lo resolvió de forma independiente.

Una métrica se convierte en KPI por su vínculo con el objetivo. No todos los recuentos disponibles merecen la misma atención. La medición y elaboración de informes, una práctica de gestión general, proporciona datos fiables para apoyar estas decisiones.

Elige el denominador adecuado

Las resoluciones de la mesa de servicio en el primer contacto aumentaron de 1392 a 1620, un incremento de 228. Sin embargo, los contactos también aumentaron de 2400 a 2500. Las proporciones son:

El cambio es de 6,8 puntos porcentuales. Comunicar tanto el número como el porcentaje permite distinguir la carga de trabajo de la proporción atendida con éxito en el primer contacto. Alcanzar el 70 % con el nuevo volumen requiere 1750 resoluciones.

Utiliza un porcentaje cuando el objetivo se refiere a una proporción. Los recuentos, las duraciones y los costos también son formas válidas de KPI cuando el objetivo se refiere a ellos. Por ejemplo, un objetivo de acortar una espera necesita una medida de tiempo.

Mide los resultados y los efectos no deseados

«Número de artículos de conocimiento publicados» mide una salida. La proporción de contactos resueltos en el primer contacto y la satisfacción del usuario están más cerca del resultado que valoran las personas. Publicar 200 artículos que nadie utiliza cumpliría una cifra de producción sin ayudar a los usuarios.

Combina medidas de resultado o valor con medidas de rapidez y costo. Una sola meta puede fomentar un comportamiento que mejore la cifra mientras perjudica al servicio. Si los agentes se evalúan solo por la resolución en el primer contacto, pueden cerrar los contactos demasiado pronto. Seguir la proporción de incidentes reabiertos en un plazo de siete días ayuda a revelar ese efecto.

Mantén visibles las ideas y los responsables

Un registro de mejora continua (CIR) es un documento estructurado o una base de datos que sigue las ideas de mejora hasta que se completan o rechazan. Las entradas incluyen una descripción, un responsable, una prioridad, el beneficio esperado y el estado. Un registro compartido evita la duplicación de esfuerzos y ayuda a comparar los beneficios potenciales al decidir qué hacer primero.

La gobernanza supervisa el rendimiento frente a la estrategia. Los responsables se encargan de las mejoras de las prácticas y los flujos de valor. Cada miembro del equipo puede plantear una idea en el registro. Asignar un responsable deja clara la responsabilidad y permite que las ideas procedan de cualquier parte de la organización.